Kategorie-Archiv: Projektmanagement

Dynamisierung als Herausforderung für Führungskräfte

Wir leben in einerspannenden Zeit. Globale Megathemen wie etwa Digitalisierung, zunehmende Migration, zukunftsfähige Bildung, Diversität in Gesellschaft und Organisationen oder eineallumfassende Dynamisierung beeinflussen mehr und mehr unseren Alltag.

Dabei stellen sich viele Fragen: Wie gehen wir mit diesen Themen um? Was bedeutet die Dynamisierung in Märkten, in der Technologie und in vielen anderen Bereichen für Politik, Verwaltung und Wirtschaft? Sind unsere Ansätze noch zeitgemäß? Diese und andere Fragen stellen sich sowohl in der Politik, Verwaltung wie auch der Wirtschaft. Die Perspektiven der Systeme unterscheiden sich jedoch. Während Organisationen der Wirtschaft vor allem Leistungen in den Bereichen Innovation und Wertschöpfungerbringen, schafft die Verwaltung den entsprechenden Rahmen und sorgt für Stabilität.

Die Auswirkungen globaler Megatrends wirken dabei auf beide Systeme: Die Wirtschaft reagiert mit höherer Effizienz, besserer Qualität und mehr Innovation. Doch auch die Systeme der Verwaltung und Politik können sich der Geschwindigkeit nicht entziehen. Sie fokussieren jedoch die zentrale Leistungsfunktion, nämlich das Schaffen eines stabilen Rahmens, und ermöglichen so unter anderem der Wirtschaft innovativ zubleiben.

Die Veränderung bringt dabei zwangsläufig auch Konflikte mit sich. Führungskräfte sowohl in der Wirtschaft wie in der Administration sind gefragt, sich den Konflikten aktiv zustellen und sie zu managen. Persönliche Kompetenzen wie Skills im Projektmanagement, Lösungskompetenz oder das Stabilisieren von Systemen sind heute gefragter denn je – sowohl in der Wirtschaft wie auch der Verwaltung.

Konflikte in Organisationen: Was können Führungskräfte tun?

Unterschiedliche Interessen, divergierende Zielsetzungen oder schlicht das Zwischenmenschliche: Gründe für konflikthafte Situationen gibt es mehr als genug – in Unternehmen, in der öffentlichen Verwaltung, im Privatleben.

Konfliktmanagement als Führungsaufgabe

In komplexen Systemen können Konflikte ein erhebliches destruktives Potenzial entfalten. Spielen beispielsweise Abteilungen gegeneinander statt miteinander oder sabotiert ein Kollege die Arbeit des anderen, beeinflusst dies nicht nur die Arbeitsatmosphäre. Mitunter wird das Ergebnis des gesamten Teams, der Abteilung oder im schlimmsten Fall der gesamten Organisation beeinträchtigt.

Es macht dabei kaum einen Unterschied ob es sich um offene bzw. heiße Konflikte oder latente bzw. kalte Konflikte handelt. Jede Form von Konflikten kann gefährlich werden. Hier sind die Fähigkeiten von Führungskräften gefragt. Übersicht, Methodenwissen und Erfahrung bei der Konfliktbewältigung sowie das richtige Gespür für die Situation und die Beteiligten sind wesentliche Faktoren zur Konfliktprophylaxe und zur Beilegung von Auseinandersetzungen.

Konstruktives Potenzial und Mediation

Wie wesentlich nachhaltiges Konfliktmanagement zum Erfolg beiträgt, habe ich in Führungspositionen sowohl in der Verwaltung wie auch in einem Großkonzern erlebt: Probleme mit internen Zulieferern, unterschiedliche Ausbildungshintergründe und Persönlichkeitsstrukturen oder schlicht fehlende Kommunikation innerhalb der Teams.

Was können Führungskräfte tun?

Klare Kommunikation, transparente und nachvollziehbare Entscheidungen, das Verstehen von Bedürfnissen sowie das mediatorische Vermitteln zwischen den einzelnen Interessen sind hier gefragt.

Drohen Konflikte zu eskalieren oder sind bereits eskaliert, bietet sich die gezielte Mediation (durch einen Mediator) an. Im richtigen Setting kommen so die Konfliktgründe, die Wünsche, Bedürfnisse und Lösungsansätze zur Sprache. In den allermeisten Fällen geht es ohne drastische Maßnahmen, wie den Austausch einzelner Akteure und es finden sich nachhaltige Lösungen, die nicht nur die Beteiligten betreffen, sondern letztlich das gesamte Umfeld entlasten und wieder leistungsfähig machen. Denn eins gilt für die meisten Konflikte: In ihnen steckt auch konstruktives Potenzial.

Denke groß, fang klein an…

Der Wille zur Innovation, strategisches Denken und Unternehmergeist – dafür steht die Schumbeta-Konferenz in Wien. Am 6. und 7. September präsentierten bereits zum vierten Mal mehrere Sprecher aus der Wirtschaft ihre Projekte, Ideen und Gedanken zu den Themen Innovation und Innovationsstrategie.

Eine der beiden Keynotes hielt Carl von Gablenz. Der Nachkomme berühmter deutscher Luftfahrtpioniere machte Mitte der 1990er bis Anfang der 2000er Jahre mit einer visionären Idee von sich reden. Er plante nicht weniger als eine Renaissance der kommerziellen Großschiffluftfahrt. Seine Idee: Der Transport von bis zu 160 Tonnen Ladung über eine Entfernung von mehreren tausend Kilometern mithilfe moderner Großluftschiffe.

Zu hohe Entwicklungskosten sowie ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld führten jedoch schließlich zur Insolvenz des Unternehmens im Jahre 2002. In seiner Schumbeta-Keynote sprach von Gablenz über den fulminanten Aufstieg, das Scheitern und warum es radikale Innovationen schwer haben sich am Markt durchzusetzen.

Dabei formulierte er zehn Thesen:

  1. Wenn du Angst hast, lass es bleiben.
  2. Es nicht zu wagen, würdest du dir nie verzeihen.
  3. Denke GROSS, fang KLEIN an.
  4. Der wahre Große ist der Kleine.
  5. Alle Wege führen nach Rom.
  6. Du überzeugst nie alle.
  7. Der wichtigste Geist ist der Zeitgeist.
  8. Perfektion ist Zeitlupe.
  9. Pflege deine Freunde, meide deine Feinde und hüte dich vor deinen Scheinfreunden!
  10. Interesse zählt erst, wenn es mit Geld unterlegt ist.

Was lässt sich aus diesen Thesen für das Projektmanagement lernen?

Insbesondere die dritte von von Gablenz’ Thesen ist für das Projektmanagement wertvoll. Der große Rahmen, die große Vision bei Entwicklungsprojekten muss klar sein. Doch für eine kluge Umsetzung reicht die Vision bei weitem nicht aus. Im Gegenteil. Das Wesentliche ist das Definieren von strategischen und – noch wichtiger – smarten operativen Zielen. Erst diese ermöglichen eine effektive und effiziente Steuerung von Projekten.

Im Rahmen meiner Tätigkeit bei Siemens Electronic Tolling sind wir genau nach diesem Prinzip vorgegangen. Für die Entwicklung und Markteinführung eines umfassenden elektronischen Maut-Systems haben wir die große Lösung vor Augen gehabt, jedoch im Kleinen begonnen.

Mit der Planung und der Entwicklung von Pilotanlagen konnten wir beispielsweise – bei relativ geringem Risiko – Erfahrungen sammeln, unsere Ziele überprüfen und anpassen sowie die Idee im Großen optimieren. Das Zerlegen des großen Ganzen in kleinere, bearbeitbare Segmente ermöglichte erst den erfolgreichen Abschluss des Projektes. Durch die schrittweise Annäherung nahm die umfassende Maut-Gesamtlösung als große Vision Gestalt an. Mit der Slowakei übernahm daraufhin auch erstmals ein ganzes Land die Siemens Electronic Tolling-Lösung – ganz im Sinne der These des Visioniärs von Gablenz: „Denke groß, fang klein an“.

Alpbach-Workshop: In das nächste Regierungsprogramm müssen Zielvereinbarungen

„Im nächsten Regierungsprogramm soll nicht nur stehen, welche Ziele die neue Bundesregierung verfolgt, sondern auch mit welchen ganz konkreten Maßnahmen sie diese Ziele erreichen will“ (Link zur OTS-Meldung) – so lässt sich das Ergebnis unseres Arbeitskreises auf dem Europäischen Forum Alpbach 2013 zusammenfassen.

Auf Basis der Ergebnisse der Arena Analyse 2013 diskutierten wir, was es braucht, um das Vertrauen der Bürger in die Politiker und deren politisches Handeln zurück zu gewinnen. Bisher geht die Politik die großen Herausforderungen wenig strukturiert und zielorientiert an.

Foto

Für die Diskussion im Rahmen unseres Alpbach-Workshops entschieden wir uns dieses Mal für eine intensive und direkte Einbindung der Teilnehmer. Ein „Gamestorming“-Setting sowie eine abgewandelte Form eines World-Cafes sorgten für eine dynamische und inspirierende Atmosphäre unter den Workshop-Teilnehmern. An Thementischen entwickelten die Teilnehmer Ideen und Lösungsansätze zu wichtigen Fragen rund um Ergebnisverantwortung in der Politik.

Was das Projektmanagement beisteuern kann

Die Ergebnisse sind eindeutig: Mehr persönliche Verantwortlichkeit im politischen System, mehr Transparenz bei politischen Prozessen und mehr Möglichkeiten der Partizipation sind dringend notwendig.

Auch was die Formulierung von strategischen und smarten operativen Zielen vor einer Regierungsperiode sowie die Evaluierung der Ergebnisse im Anschluss daran angeht, herrschte Einigkeit: Es braucht das Prinzip Ergebnisverantwortung in der Politik. Betroffene müssen stärker in Diskussion und Evaluierung eingebunden werden.

Foto2

Der Ansatz Ziele SMART zu formulieren, stammt aus dem Projektmanagement und sichert die Messbarkeit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Zielvorgaben. Wichtig ist dabei vor allem, dass auf operativer Ebene realistische Ziele formuliert werden. So lässt sich nicht bloß die persönliche Verantwortlichkeit von Politikern sowie der politische Output insgesamt verbessern, sondern es steigt auch die Akzeptanz für politische Entscheidungen und Maßnahmen in der Bevölkerung.

Wie geht es weiter?

Die Ergebnisse des Workshops sind eine klare Forderung an die Politik: Für bessere Ergebnisse sind Instrumente wie klare Zielvorgaben und Evaluierungsprozesse und die Diskussion mit möglichst vielen Betroffenen nötig. Schon das kommende Regierungsprogramm soll dazu strategische und smarte operative Zielvorgaben enthalten. Gespräche mit den einzelnen Justizsprechern der Parlamentclubs sind bereits geplant.

Alpbach 2013: Das Prinzip Ergebnisverantwortung in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik

Bereits seit etwa einer Woche läuft das Europäische Forum Alpbach 2013. Im tirolerischen Alpbach treffen sich jährlich Persönlichkeiten und Interessierte aus Politik, Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft um sich auszutauschen und aktuelle Themen und Herausforderungen zu diskutieren.

Einen wesentlichen Teil des Forums bilden die Alpbacher Gespräche. Sie werden in Form von Talks, kurzen Konferenzen und Workshops abgehalten. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Gesundheit, Politik, Finanzmarkt, Technologie und Wirtschaft.

Im Rahmen des Schwerpunkts Wirtschaft gestalte ich heuer gemeinsam mit Klaus Weissmann, Gottfried Haber, Aslan Milla und Peter Hajek einen Arbeitskreis. Inhaltlich wird die als Workshop angedachte Diskussion an die Forderung der Arena Analyse 2013 nach mehr Verantwortlichkeit in der Politik anknüpfen.

Wie sehen Lösungsansätze aus?

Wie schon in meinen vergangenen Blog-Artikeln erörtert (siehe Was kann die Politik vom Projektmanagement lernen?Politisches Handeln: Strategische vs. operative Ziele„Politik im Zeitalter der Verantwortung“: Wie kann diese aussehen? ), braucht es eine neue Form der Verantwortlichkeit in der österreichischen Politik. Die Bürger sind unzufrieden, wichtige gesellschaftliche und politische Herausforderungen werden unzureichend angegangen und die Qualität des politischen Outputs ist nicht ausreichend.

Es ist Zeit diese Probleme anzugehen:

  • Welche Lösungsansätze gibt es um zu einer besseren Politik zu kommen?
  • Können Ansätze aus dem Projektmanagement das politische System bereichern und den Output verbessern?
  • Was passiert wenn Politiker stärker für ihr (Nicht-)Handeln verantwortlich gemacht würden?

Diese und andere Fragen rund um das Thema „Ergebnisverantwortung in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik“ möchten wir gerne am 28. August im Rahmen des Arbeitskreises diskutieren. Um dem komplexen und vielschichtigen Thema gerecht zu werden, eine dynamisch inspirierende Workshop-Atmosphäre zu schaffen und die „wisdom of the crowd“ zu nutzen, werden wir auf eine abgewandelte Version eines World-Cafes setzen – ein Pro-Action-Cafe.

 

Arbeitskreis 02: Zuletzt wird abgerechnet: Das Prinzip Ergebnisverantwortung in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik
28.08.2013, 11:00-13:30
Hauptschule
Breakout / Working Group in deutscher Sprache
weitere Informationen: alpbach.org

Workshop PE/OE in Projektstrukturen

Ich bereite mich derzeit auf meine IPMA-Zertifizierung als Projektmanagerin vor.

Dazu leiste ich mir die Vorbereitungsseminare bei Roland Gareis Consulting (RGC). Obwohl PM eine eigentlich sehr trockene Materie ist, werden die Inhalte von Stefan Fiedler sehr lebendig, kurzweilig und interessant aufbereitet.

Im Zuge meiner Vorbereitungen durfte ich nun  letzte Woche bei RGC an zwei kostenlosen Analyse Workshops  zu den Themen Maturity von Projektpersonal und Projektmanagement-Maturity von Unternehmen teilnehmen. Auch hier konnte ich mir an beiden Tagen wieder sehr wertvolle Inhalte mitnehmen. Ebenfalls war es durch die sehr heterogene Zusammensetzung der Teilnehmerinnen interessant zu hören wie Projektmanagement (PM)  in anderen Unternehmen gelebt wird.

Im ersten Wirkshop ging es um die Frage, wie ich im Unternehmen oder einem Team feststellen kann, ob die einzelnen Personen PM-fit sind.

Im zweiten Workshop haben wir uns die „Reife des Unternehmens“ in Hinblick auf Projektmanagement (PM) angesehen.

Für beide Betrachtungsweisen hat die Roland Gareis Consulting ein eigenes Modell entwickelt. Ebenfalls hat Stefan Fiedler einen strukturierten und umfangreichen Fragebogen vorgestellt, der für (Self-) Assesments verwendet werden kann.

Mich interessierte schon seit längerem die Frage, wie kleine Unternehmen (ab 10 Mitarbeitern)  in ihrer Organisationsentwicklung PM zur Weiterentwicklung verwenden können.

Hier habe ich gelernt, dass dort, wo es in Unternehmen Projekte gibt oder anders ausgedrückt, das Geschäft tatsächlich in Projektform abgewickelt wird, machen die PM-Methoden Sinn. Aber eben nicht nur für die Pojektabwicklung selbst, sondern eben auch für die Managementprozesse (z.B. Reporting) In dem Zusammenhang habe ich auch die project score card (in Anlehnung an die Balance Score Card) kennen gelernt.

Das klingt im ersten Schritt logisch. Für mich blieb dann aber immer noch die Frage offen, warum kleine Unternehmen das tun sollten? Hier konnte ich aus der Diskussion mitnehmen, dass ich mit dem PM-Ansatz ein „Mehr“ an Management in meine Organisation bringe und somit ein Mehr an Führung und ein Mehr an notwendiger Personalentwicklung. Dadurch kann das Unternehmen, wenn das alles tatsächlich angewandt und gelebt wird und einem „höheren Reifegrad“ erreichen.

Das klingt für mich logisch. Für die Machbarkeit braucht es natürlich immer den Willen und die Personen die das „treiben“.

Jedenfalls haben mir beide Workshops wirklich viel Spaß gemacht!