Kategorie-Archiv: Leadership

Dynamisierung als Herausforderung für Führungskräfte

Wir leben in einerspannenden Zeit. Globale Megathemen wie etwa Digitalisierung, zunehmende Migration, zukunftsfähige Bildung, Diversität in Gesellschaft und Organisationen oder eineallumfassende Dynamisierung beeinflussen mehr und mehr unseren Alltag.

Dabei stellen sich viele Fragen: Wie gehen wir mit diesen Themen um? Was bedeutet die Dynamisierung in Märkten, in der Technologie und in vielen anderen Bereichen für Politik, Verwaltung und Wirtschaft? Sind unsere Ansätze noch zeitgemäß? Diese und andere Fragen stellen sich sowohl in der Politik, Verwaltung wie auch der Wirtschaft. Die Perspektiven der Systeme unterscheiden sich jedoch. Während Organisationen der Wirtschaft vor allem Leistungen in den Bereichen Innovation und Wertschöpfungerbringen, schafft die Verwaltung den entsprechenden Rahmen und sorgt für Stabilität.

Die Auswirkungen globaler Megatrends wirken dabei auf beide Systeme: Die Wirtschaft reagiert mit höherer Effizienz, besserer Qualität und mehr Innovation. Doch auch die Systeme der Verwaltung und Politik können sich der Geschwindigkeit nicht entziehen. Sie fokussieren jedoch die zentrale Leistungsfunktion, nämlich das Schaffen eines stabilen Rahmens, und ermöglichen so unter anderem der Wirtschaft innovativ zubleiben.

Die Veränderung bringt dabei zwangsläufig auch Konflikte mit sich. Führungskräfte sowohl in der Wirtschaft wie in der Administration sind gefragt, sich den Konflikten aktiv zustellen und sie zu managen. Persönliche Kompetenzen wie Skills im Projektmanagement, Lösungskompetenz oder das Stabilisieren von Systemen sind heute gefragter denn je – sowohl in der Wirtschaft wie auch der Verwaltung.

Nachhaltig verhandeln: Zuhören als Verhandlungstaktik

Verhandlungen sind so etwas wie die Königsdisziplin des Managements. Sie benötigen viel Vorbereitung und – ganz wichtig – ein definiertes Ziel. Die Arbeit im Vorfeld der eigentlichen Verhandlung kann dann schon zu einem guten Teil ihren Verlauf bestimmen. Umfassende Recherchen, das Aufbereiten von Informationen und die Beschäftigung mit den Zielen und Bedürfnissen des Verhandlungsgegner bilden die Grundlagen einer soliden strategischen Vorbereitung.

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Verhandeln für die öffentlicher Hand und in der Wirtschaft – unterschiedliche Strategien?

Auch wenn die Strategien sich unterscheiden die Basisfragen bleiben gleich: Was ist mein Ziel und worum geht es mir? Was sind die Ziele meines Gegenübers und worum geht es ihm bzw. ihr? – Diese Fragen fokussieren jeweils zwei wesentliche Aspekte: die Positionen und die Bedürfnisse der (ver)handelnden Personen.  Die inhaltliche Verhandlungsposition und die persönlichen Bedürfnisse der Verhandelnden sind dabei unbedingt zu trennen. Genaues Zuhören ist daher ein Muss, egal ob bei Verhandlungen für die öffentliche Hand oder für ein Wirtschaftsunternehmen.

Es gibt aber auch  entscheidende Unterschiede, wenn an Verhandlungen die öffentliche Hand – beteiligt ist.  Wesentlich ist, dass bei Institutionen die Person von der Funktion zu trennen ist. Die Verhandlungsführer vertreten beispielsweise den Bund oder die Länder und artikulieren daher keine PERSÖNLICHEN Interessen, wohingegen ein Unternehmer naturgemäß  zumindest Partikularinteressen verfolgt. Dies zeigt sich in der Vorgehensweise, den Verhandlungsstrategien sowie in der Positionierung. Wer für sich selbst verhandelt, ist flexibler.

Zuhören als Verhandlungstaktik

Um erfolgreich zu Verhandeln sind verschiedene Fähigkeiten gefragt: Vorbereitung durch Recherche, Durchsetzungskraft, Nervenstärke und Übersicht sind Grundvoraussetzung. Daneben zeichnen sich erfolgreiche Verhandlerin dadurch aus, dass sie sich auf ihr Gegenüber einlassen können.

Hier helfen die theoretischen Grundlagen des Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun. In den 1980er Jahren entwickelte Schulz von Thun das sogenannte Kommunikationsquadrat. Darin verknüpft er zwei verschiedene theoretische Traditionen: nämlich die verschiedenen Funktionen von Sprache (die Darstellungs-, Symbol-, Ausdrucks- und Appellfunktion) mit den Beziehungsaspekten von Sprache. Ein und dieselbe Nachricht enthält demnach viele Botschaften. Der Sender im Kommunikationsprozess sendet immer zugleich auf allen vier Seiten – ob er will oder nicht.

Zunächst verfügt jede Nachricht über einen Sachinhalt und teilt damit etwas Bestimmtes mit. Daneben stellt beispielsweise die Art der Formulierung, der Tonfall, die gewählte Kommunikationssituation usw. zugleich eine Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern her. Darüber hinaus gibt jeder Sprecher etwas von sich selbst preis: Die Nachricht enthält zu einem bestimmten Teil immer auch eine gewisse Selbstoffenbarung. Schließlich ist jede Mitteilung auch ein offener oder verdeckter Appell an den Kommunikationspartner. Der Sender möchte mit seiner Nachricht etwas bewirken. Bei Verhandlungen bedeutet dies: Es ist essentiell auf allen vier Ebenen genau hinzuhören und den Gegenüber zu lesen.

Nachhaltigkeit als Verhandlungsprinzip

Bei allem Bemühen das Beste für die eigene Verhandlungsseite herauszuholen, sollte dann jedoch vor allem ein nachhaltiges Verhandlungsergebnis angestrebt werden. Das beste Ergebnis bringt nichts, wenn nach Abschluss der eigentlichen Verhandlungen kurze Zeit später nachverhandelt werden muss.

Konflikte in Organisationen: Was können Führungskräfte tun?

Unterschiedliche Interessen, divergierende Zielsetzungen oder schlicht das Zwischenmenschliche: Gründe für konflikthafte Situationen gibt es mehr als genug – in Unternehmen, in der öffentlichen Verwaltung, im Privatleben.

Konfliktmanagement als Führungsaufgabe

In komplexen Systemen können Konflikte ein erhebliches destruktives Potenzial entfalten. Spielen beispielsweise Abteilungen gegeneinander statt miteinander oder sabotiert ein Kollege die Arbeit des anderen, beeinflusst dies nicht nur die Arbeitsatmosphäre. Mitunter wird das Ergebnis des gesamten Teams, der Abteilung oder im schlimmsten Fall der gesamten Organisation beeinträchtigt.

Es macht dabei kaum einen Unterschied ob es sich um offene bzw. heiße Konflikte oder latente bzw. kalte Konflikte handelt. Jede Form von Konflikten kann gefährlich werden. Hier sind die Fähigkeiten von Führungskräften gefragt. Übersicht, Methodenwissen und Erfahrung bei der Konfliktbewältigung sowie das richtige Gespür für die Situation und die Beteiligten sind wesentliche Faktoren zur Konfliktprophylaxe und zur Beilegung von Auseinandersetzungen.

Konstruktives Potenzial und Mediation

Wie wesentlich nachhaltiges Konfliktmanagement zum Erfolg beiträgt, habe ich in Führungspositionen sowohl in der Verwaltung wie auch in einem Großkonzern erlebt: Probleme mit internen Zulieferern, unterschiedliche Ausbildungshintergründe und Persönlichkeitsstrukturen oder schlicht fehlende Kommunikation innerhalb der Teams.

Was können Führungskräfte tun?

Klare Kommunikation, transparente und nachvollziehbare Entscheidungen, das Verstehen von Bedürfnissen sowie das mediatorische Vermitteln zwischen den einzelnen Interessen sind hier gefragt.

Drohen Konflikte zu eskalieren oder sind bereits eskaliert, bietet sich die gezielte Mediation (durch einen Mediator) an. Im richtigen Setting kommen so die Konfliktgründe, die Wünsche, Bedürfnisse und Lösungsansätze zur Sprache. In den allermeisten Fällen geht es ohne drastische Maßnahmen, wie den Austausch einzelner Akteure und es finden sich nachhaltige Lösungen, die nicht nur die Beteiligten betreffen, sondern letztlich das gesamte Umfeld entlasten und wieder leistungsfähig machen. Denn eins gilt für die meisten Konflikte: In ihnen steckt auch konstruktives Potenzial.