Wie Mediation im Konfliktmanagement hilft

Zu Konflikten kommt es überall dort, wo Menschen aufeinander treffen: im Privatleben genauso wie in Unternehmen, Institutionen, Organisationen und auch im staatlichen Bereich. Denn, wie es einst schon der englische Dichter John Donne in seinem gleichnamigen Gedicht formulierte: „Niemand ist eine Insel“. Alles hat miteinander zu tun, niemand existiert für sich alleine.

Konfliktpotenzial findet sich daher praktisch überall. In Unternehmen und Institutionen kann es beispielsweise durch Missverständnisse, fehlende Kommunikation, unterschiedliche Hintergründe und Persönlichkeitsstrukturen ganz leicht zu Unstimmigkeiten kommen: innerhalb von oder zwischen Teams und Abteilungen, zwischen Führungskräften, Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen der Unternehmensführung und dem Betriebsrat oder zwischen Firmen und Lieferanten beziehungsweise Partnern. Dabei gehen Menschen recht unterschiedlich mit Konflikten um. Während die einen eher auf Konfrontation setzen, versuchen andere, Problemen möglichst aus dem Weg zu gehen.

Ungelöste Konflikte sind teuer

Das Resultat ist aber immer das gleiche: Bleibt ein Konflikt ungelöst, schwelt er weiter, wird größer und größer, erreicht schließlich sogar ursprünglich unbeteiligte Personen und Bereiche und wirkt sich nachhaltig aus: auf das persönliche Befinden Einzelner genauso wie auf die Produktivität und den Erfolg eines ganzen Teams oder sogar der gesamten Firma. Dreht sich alles nur noch um den Konflikt, werden Mitarbeiter demotiviert, verabschieden sich häufiger in den Krankenstand oder gar vom Unternehmen, es kann zu Mobbing kommen und vieles mehr. Letztendlich treffen die Beteiligten Entscheidungen nicht mehr rational und auf längere Sicht können als Konsequenz sogar das Image des Unternehmens und der Marke leiden. Dabei verursachen eine allgemeine Unzufriedenheit und ein schlechtes Betriebsklima nicht zuletzt Kosten, die vermeidbar wären.

Es gibt jedoch eine gute Nachricht: Selbst wenn ein Konflikt auf den ersten Blick unlösbar scheinen mag, kann er in den meisten Fällen mit professioneller Unterstützung aus der Welt geschafft werden – und zwar so, dass am Ende alle Beteiligten gestärkt daraus hervor gehen und wieder ein gutes Miteinander möglich ist.

Mit Mediation einen Konsens finden

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Eine sehr effiziente Methode der Konfliktlösung ist die Mediation, die in Österreich sogar gesetzlich verankert ist. Es handelt sich dabei um ein strukturiertes Verfahren, einen Prozess, der immer das Ziel hat, einen Konsens zu finden. Um das zu erreichen, werden unter Anleitung eines Mediators oder einer Mediatorin als neutrale Partei die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten erhoben und bearbeitet. Es geht niemals darum, einen Schuldigen auszumachen, sondern darum, eine für alle zufriedenstelle Lösung zu finden. Voraussetzung für eine gelingende Mediation ist stets die Freiwilligkeit aller Teilnehmenden.

Wie Mediation die „Grundlage für kooperativen und eigenverantwortlichen Umgang“ mit Konflikten schafft, wird auf der Website des Österreichische Bundesverbandes für Mediation (ÖBM) erklärt. Es braucht dazu eine mediative Grundhaltung, die stets davon ausgeht, dass am Ende eine Lösung steht, die allen Beteiligten nützt. So kann der Kreis gegenseitiger Schuldzuweisungen durchbrochen werden und an seine Stelle tritt eine Konfliktkultur, die „die bedarfsorientierte Unterstützung sowie die Hebung der Selbstverantwortung im Umgang mit Konflikten“ ermöglicht. Es geht also darum, mit klarer und transparenter Kommunikation Bedürfnisse und Interessen sichtbar zu machen und so nachhaltige Lösungen zu erzielen.

Das gibt allen Beteiligten ein positives Gefühl zurück und ermöglicht für die Zukunft ein gutes, konfliktfreies Zusammenleben beziehungsweise Zusammenarbeiten. Gerade im wirtschaftlichen und öffentlichen Bereich hilft erfolgreiche Mediation sogar dabei, Geld und Zeit zu sparen. Denn wenn die Arbeit zwischen allen Beteiligten wieder funktioniert, verbessert sich das Betriebsklima, geht die Zahl der Krankenstände zurück, kündigen Mitarbeiter nicht, müssen nicht laufend neue gesucht und eingearbeitet werden. Entscheidungen werden wieder zum Wohle aller getroffen und Produktivität und Leistungsfähigkeit verbessern sich insgesamt.

Die mediative Haltung in der Beratung

Weil Mediation im Konfliktmanagement so nachhaltig wirkt, arbeite ich mit dieser Haltung gerne auch im Coaching beziehungsweise in der Unternehmensberatung. Dabei geht es darum, den Menschen und sein Verhalten in den Mittelpunkt zu stellen, die Interessen und Bedürfnisse des Kunden herauszuarbeiten. In einem eigenen Verfahren, in Zuge dessen ich eine neutrale Position einnehme, stellen wir das Thema in den Fokus, definieren das Ziel, beleuchten die Situation ganz individuell und kommen zu einem für alle Beteiligten zufriedenstellenden Ergebnis.

Die mediative Haltung in die Beratung einzubringen, bedeutet zwar auch, ein paar „Extrameilen“ zu gehen, doch aus meiner Erfahrung weiß ich, wie sehr wir dadurch eine echten Mehrwert schaffen, Beziehungen verbessern und das vorhandene Potenzial voll ausschöpfen können. Und das sogar mit relativ überschaubarem Aufwand, weil wir relativ schnell auf den Punkt kommen.

Wie Blind Spots Entscheidungen beeinflussen

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Menschen entscheiden nicht immer rational. Das gilt im Privatleben genauso wie im wirtschaftlichen und öffentlichen Bereich und hat unmittelbar damit zu tun, dass wir Dinge unterschiedlich wahrnehmen, Stereotypen aufsitzen und von verschiedenen Interessen und sozialen Normen geprägt werden. In der Folge entwickeln wir sogenannte Blind Spots, „blinde Flecken“. Diese führen oft dazu, dass wir die Realität verzerrt sehen und dadurch falsche Entscheidungen treffen. Im Konfliktmanagement spielen Blind Spots eine wesentliche Rolle.

Auch in Unternehmen, Institutionen und Organisationen, Behörden und auf staatlicher Ebene stellt sich daher die Frage, wie groß die Blind Spots sind. Sind wir uns dieser „blinden Flecken“ bewusst sind und Willens sowie in der Lage, sie auszumachen, können wir unsere Entscheidungsfindungen positiv beeinflussen.

„Blinde Flecken“ sichtbar machen

Aus der verhaltensökonomischen Forschung wissen wir, dass konkret vier Treiber für die Entstehung von Blind Spots verantwortlich sind. Um diese zu finden und zu verkleinern, können wir uns bestimmter Instrumente bedienen, die die Verhaltensökonomie zur Verfügung stellt. Weil diese Disziplin auf der Spieltheorie beruht, werden Experimente stets mit einer Menge von Menschen durchgeführt, um Aussagen über das Aggregat zu treffen.

Zwar ist es natürlich relevant, wie und weshalb eine einzelne Person Entscheidungen trifft, wesentlicher aber ist die Frage, wie sich mehrere Beteiligte im Zusammenspiel verhalten und sich das auswirkt. Fließen die aus der verhaltensökonomischen Forschung gewonnenen Erkenntnisse um die Entstehung von Blind Spots in die Beratung ein, können Unternehmen erfolgreicher werden, bestehende Konflikte bearbeiten und auch Kooperationen eingehen, die immer zu mehr Effizienz führen.

Vier Treiber lassen Blind Spots entstehen

1. Unterschiedliche Innen- und Außenwahrnehmung

Wie wir uns selbst sehen und wie wir von Außen wahrgenommen werden, unterscheidet sich oft stark voneinander, ohne dass uns das bewusst ist. Das Problem daran: Wenn wir von falschen Realitäten ausgehen, treffen wir fehlerhafte Entscheidungen. Daher ist es wichtig, die Innen- und Außenwahrnehmung miteinander in Einklang zu bringen, was durch die Anwendung von State-of-the-Art-Methoden auch gelingt.

2. Eigennutzen, der über dem Gesamtnutzen steht

Wichtige Entscheidungen werden in Unternehmen auf allen Ebenen getroffen, sollten immer das Wohl aller im Sinne haben und gewinnbringend sein. Tatsächlich ist es aber oft so, dass eigene Interesse im Vordergrund stehen – und das kostet mitunter schon kurzfristig Geld. Auf längere Sicht leidet sogar die Reputation, die auf Glaubwürdigkeit und Vertrauen beruht. Werden diese erschüttert, kann das ein Unternehmen dauerhaft schädigen. Es gilt daher, die Compliance-Kultur zu stärken und Anreizsysteme zu schaffen, mit denen nicht zuletzt ehrliches Verhalten belohnt wird.

3. Vernachlässigung des Faktors Geduld

Stress, zu hohe Zielsetzungen, Ergebnisdruck und vieles mehr beeinflussen unseren Arbeitsalltag und letztlich auch die Ergebnisse eines Unternehmens negativ. Der Grund dafür ist, dass viele Unternehmensführungen Kurzfristigkeit eher belohnen als Geduld und Ausdauer. Es gilt daher, mit einer guten Corporate Governance in einer Compliance-Kultur Entscheidungsprozesse und -Kompetenzen so zu gestalten, dass Langfristigkeit und damit verbundene, noch in der Zukunft liegende Ertrags- und Kostenquellen ganz selbstverständlich einfließen dürfen.

4. Wiederkehrende Verhaltensmuster und kognitive Verzerrung

Unser Denken beruht auf unterschiedlichen Wahrnehmungen und Erfahrungen, wir tragen bestimmte Stereotypen in unseren Köpfen, urteilen und interpretieren dementsprechend subjektiv. Dadurch lassen wir uns oft täuschen, glauben, Zusammenhänge zu erkennen, die es so gar nicht gibt, oder übersehen Wesentliches. Treffen wir unter diesen Voraussetzungen Entscheidungen, schätzen wir möglicherweise Chancen und Risiken falsch ein. Um solche Gefahrenquellen weitgehend zu vermeiden, sollten Unternehmen eine entsprechende Entscheidungsarchitektur entwickeln und installieren.

(Quelle: FehrAdvice & Partners AG)

In der Verhaltensökonomie geht es immer darum, Entscheidungen auf Grund von Fakten zu treffen. Auch in der Beratung gilt es daher, diese vier Treiber zu erkennen und sie in die Analyse einfließen zu lassen. So werden Kunden in die Lage versetzt, die Realität so zu sehen, wie sie ist – und entsprechend darauf zu reagieren.

European Forum Alpbach – Veranstaltungshinweise:

„Konflikt oder Kooperation? Der Faktor Mensch in der Wirtschaft“
29. August 2017, 14:30 bis 15:30 Uhr
Keynote u.a. von Ernst Fehr, Professor für Mikroökonomik und Experimentelle Wirtschaftsforschung an der Universität Zürich: Welche Rolle spielt der Mensch, der im Zentrum allen wirtschaftlichen Handelns steht? Wie gehen Individuen mit Konflikten und Kooperationen um? Wie werden in Unternehmen und Staaten Entscheidungen getroffen? Und braucht die Wirtschaft Konflikte oder vielmehr langfristig erfolgreiche Kooperationen?
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„Meet the Speaker“ mit Ernst Fehr
29. August 2017, 15:30 bis 16:15 Uhr
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Diversität und Leistungsorientierung stärken den Wirtschaftsstandort

Wie wirkt es sich auf den Wirtschaftsstandort Österreich aus, wenn wir Diversität und Leistungsorientierung aktiv und nachhaltig fördern? Diese Frage hat die Plattform anpacken.at in den Mittelpunkt einer Veranstaltung im Rahmen des Chapters „Wertschöpfung und Produktivität“ am 10. Juli 2017 gestellt. Gemeinsam mit Bundesminister Thomas Drozda und Franz Schellhorn von Agenda Austria habe ich am Podium über dieses wichtige Thema diskutiert und dabei auch Aspekte der Verhaltensökonomie eingebracht.

Impulskontrolle und Belohnungsaufschub

anpacken-event1Unter anderem habe ich über die Bedeutung von Impulskontrolle und Belohnungsaufschub gesprochen. Der Psychologe Walter Mischel hat schon in den 60er-Jahren mit seinem Marshmallow-Test gezeigt, wie unterschiedlich Menschen mit Verlockungen umgehen. In seinem Test durften Kleinkinder eine Süßigkeit entweder sofort essen oder abwarten, um als Belohnung ein paar Minuten später einen zweiten Marshmallow zu bekommen. Im Langzeit-Experiment hat sich gezeigt, dass Menschen, die abwarten können, um danach mehr oder Besseres zu bekommen, später im Berufs- und Privatleben tendenziell erfolgreicher sind. Es sich lohnt sich also, geduldig zu sein, anstatt auf kurzfristige Erfolge zu setzen. Ich habe das auch im Hinblick etwa auf Wahlkampfgeschenke gesagt, denn in der Politik gilt es genauso, langfristige Anreize zu schaffen.

Warum es Sinn macht, geduldig zu sein, erklärt der Verhaltensökonom Matthias Sutter im FAZ-Interview.

Diversität erhöht die Qualität

Zum Thema Diversität habe ich die Schweizer Verhaltensökonomin Iris Bohnet, die an der Kennedy School in Harvard lehrt, ins Spiel gebracht. Wird Diversität gefördert, sagt sie, wirkt sich das ebenfalls positiv auf den Erfolg aus. Das hat viel damit zu tun, dass wir Menschen gerne vergleichen: beim Einkaufen genauso wie etwa bei der Auswahl von Führungskräften. Haben wir die Möglichkeit, aus einem breiteren Angebot auszuwählen, hebt das die Qualität insgesamt. Eine Frauenquote in Aufsichtsräten begrüße ich daher sehr und wünsche mir sogar, dass diese später noch einmal auf 40 Prozent erhöht wird.

anpacken-event3„Seeing is believing“, sagt Iris Bohnet. Das heißt: Wenn wir die Rahmenbedingungen ändern, schaffen wir neue Vorbilder und das beeinflusst Wirtschaft, Politik und Gesellschaft nachhaltig. Ein gutes Beispiel dafür ist Indien. Nach der Einführung einer Frauenquote für Bürgermeisterämter haben sich in Dörfern, in denen Bürgermeisterinnen regiert haben, die öffentlichen Güter erhöht. Angesichts des Erfolgs der Frauen wollten schließlich immer mehr Eltern ihre Töchter ebenfalls in solchen Ämtern sehen. Damit hat die Quote auch gesellschaftlich etwas verändert, denn in Indien ist der Stellenwert von Frauen generell eher niedrig. Bohnet nennt aber auch das Negativbeispiel Norwegen. Dort hatte man eine Frauenquote relativ früh eingeführt, doch im Zuge der Krise haben die Finanzmärkte darauf negativ reagiert. Ein Grund könnte sein, dass Frauen seltener entlassen als Männer. Insgesamt hat sich aber gezeigt, dass sich dort, wo mindestens eine Frau im Aufsichtsrat sitzt, die Kennzahlen verbessern.

Hier ein ausführliches Gespräch mit Iris Bohnet in der Sendung „NZZ Standpunkte“.

Als Argument gegen eine Frauenquote wird häufig genannt, dadurch würde eher eine weniger qualifizierte Frau eingestellt werden als ein besserer männlicher Bewerber. Warum das nicht stimmt, zeigt der Zeit-Online-Artikel „Eine Gefahr für den mittelmäßigen Mann“ sehr gut auf. Im Gegenteil führt die Quote nämlich eher dazu, dass fähigere Mitarbeiterinnen und auch Mitarbeiter an die Stelle von weniger kompetenten Männern treten. Für den „mittelmäßigen Mann“ ist das tatsächlich eine Gefahr, für alle anderen jedoch ein Gewinn.

Wenn wir Diversität und Leistungsorientierung stärker fördern, wird das den Wirtschaftsstandort Österreich nachhaltig attraktiver machen, davon bin ich überzeugt. Für mich ist es eine sehr spannende Veranstaltung gewesen, bei der ich auch ein wenig von meinem „Vienna Behavioral Economics Network“ erzählen durfte. Indem wir dort die Verhaltensökonomie in die Praxis bringen, versuchen wir ähnlich wie auch anpacken.at, etwas zu verändern.

Mein anpacken.at-Videostatement auf Facebook.

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Fotos: anpacken.at

Vienna Behavioral Economics Network: „The Power of Nudges – Einsatz & Grenzen sanfter Stupser“

Seit Richard Thalers und Cass Sunsteins Buch “Nudge” sind die kleinen Stupser, die das Verhalten von Menschen in gewünschte Richtungen lenken können, ein grosses Thema für viele politische Entscheidungsträger: Sunstein berät Barack Obama, Thaler arbeitete für öffentliche Auftraggeber in Dänemark, Frankreich und Grossbritannien, wo der ehemalige Premier David Cameron 2010 ein “Behavioral Insights Team” eingerichtet hat.

Am 5. Dezember diskutieren wir nun den Einsatz und die Grenzen der sanften Stubser – wie immer mit hochkarätigen Gästen: Jean-Robert Tyran (Universität Wien) spricht über „Von der Wissenschaft zur Praxis: Möglichkeiten und Grenzen der Verhaltensökonomik” und Gerhard Fehr (FehrAdvice & Partners) spricht zum Thema “Verhaltensökonomie ist nicht Nudging – aber Nudging ist Verhaltensökonomie. The Power of Nudges – Einsatz und Grenzen sanfter Stupser”.

Behavioral Economics: The Power of Nudges – Einsatz & Grenzen sanfter Stupser

Wann: Montag, 5. Dezember 2016

Wo: Haus der Industrie, Schwarzenbergplatz 4, 1031 Wien

Weitere Infos und Anmeldung: Veranstaltungswebseite – Behavioral Economics: The Power of Nudges – Einsatz & Grenzen sanfter Stupser

Save the Date: Das erste Vienna Behavioral Economics Network am 7. September!

Politik ist häufig von Ideologie geprägt. Auch wenn die Absichten hinter politischen Interventionen oder Gesetzen gut sind, in den seltensten Fällen werden vor der Umsetzung die tatsächlichen Wirkungen – und vor allem – Nebenwirkungen auf Basis empirischer Daten diskutiert. Das jeweilige Weltbild bestimmt die Argumente und damit die Diskussion.

Wie es anders geht und wie in der Politik auf Basis experimenteller Daten bessere Entscheidungen getroffen werden können, diskutieren wir mit hochkarätigen Referenten beim ersten Treffen des Vienna Behavioral Economics Network (VBEN). Die beiden Verhaltensökonomen John List (University of Chicago) und Jean-Robert Tyran (Universität Wien) sprechen über das grosse Potenzial von Feldexperimenten für eine evidenzbasierte Politik.

Behavioral Economics: Field Experiments as a Revolution in Economics & Politics

Wann: 7. September 2016, ab 18:30 Uhr

Wo: Haus der Industrie, Schwarzenbergplatz 4, 1031 Wien

Alle Infos finden sich auch auf unserer Veranstaltungswebseite.

 

 

 

 

 

Dynamisierung als Herausforderung für Führungskräfte

Wir leben in einerspannenden Zeit. Globale Megathemen wie etwa Digitalisierung, zunehmende Migration, zukunftsfähige Bildung, Diversität in Gesellschaft und Organisationen oder eineallumfassende Dynamisierung beeinflussen mehr und mehr unseren Alltag.

Dabei stellen sich viele Fragen: Wie gehen wir mit diesen Themen um? Was bedeutet die Dynamisierung in Märkten, in der Technologie und in vielen anderen Bereichen für Politik, Verwaltung und Wirtschaft? Sind unsere Ansätze noch zeitgemäß? Diese und andere Fragen stellen sich sowohl in der Politik, Verwaltung wie auch der Wirtschaft. Die Perspektiven der Systeme unterscheiden sich jedoch. Während Organisationen der Wirtschaft vor allem Leistungen in den Bereichen Innovation und Wertschöpfungerbringen, schafft die Verwaltung den entsprechenden Rahmen und sorgt für Stabilität.

Die Auswirkungen globaler Megatrends wirken dabei auf beide Systeme: Die Wirtschaft reagiert mit höherer Effizienz, besserer Qualität und mehr Innovation. Doch auch die Systeme der Verwaltung und Politik können sich der Geschwindigkeit nicht entziehen. Sie fokussieren jedoch die zentrale Leistungsfunktion, nämlich das Schaffen eines stabilen Rahmens, und ermöglichen so unter anderem der Wirtschaft innovativ zubleiben.

Die Veränderung bringt dabei zwangsläufig auch Konflikte mit sich. Führungskräfte sowohl in der Wirtschaft wie in der Administration sind gefragt, sich den Konflikten aktiv zustellen und sie zu managen. Persönliche Kompetenzen wie Skills im Projektmanagement, Lösungskompetenz oder das Stabilisieren von Systemen sind heute gefragter denn je – sowohl in der Wirtschaft wie auch der Verwaltung.

Stabilität und Innovation: Mein Porträt

Das Garantieren von Stabilität sowie Innovation und Dynamik sind scheinbar Gegensätze. In beide Seiten habe ich tiefe Einblicke gewonnen:

Die reaktiven, aber auf komplexe Systeme ausgerichteten Prozesse der Verwaltung kenne ich genauso, wie das innovative und effektive Handeln in Unternehmen. Zwei Welten mit Kulturen, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Beide haben ihre Berechtigung, beide brauchen einander, beide kenne ich. Das Vermitteln zwischen diesen beiden Kulturen sehe ich als meine Aufgabe an. Der Director’s Channel hat mich porträtiert.

Mehr über mich | Produktion: Director’s Channel

Nachhaltig verhandeln: Zuhören als Verhandlungstaktik

Verhandlungen sind so etwas wie die Königsdisziplin des Managements. Sie benötigen viel Vorbereitung und – ganz wichtig – ein definiertes Ziel. Die Arbeit im Vorfeld der eigentlichen Verhandlung kann dann schon zu einem guten Teil ihren Verlauf bestimmen. Umfassende Recherchen, das Aufbereiten von Informationen und die Beschäftigung mit den Zielen und Bedürfnissen des Verhandlungsgegner bilden die Grundlagen einer soliden strategischen Vorbereitung.

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Verhandeln für die öffentlicher Hand und in der Wirtschaft – unterschiedliche Strategien?

Auch wenn die Strategien sich unterscheiden die Basisfragen bleiben gleich: Was ist mein Ziel und worum geht es mir? Was sind die Ziele meines Gegenübers und worum geht es ihm bzw. ihr? – Diese Fragen fokussieren jeweils zwei wesentliche Aspekte: die Positionen und die Bedürfnisse der (ver)handelnden Personen.  Die inhaltliche Verhandlungsposition und die persönlichen Bedürfnisse der Verhandelnden sind dabei unbedingt zu trennen. Genaues Zuhören ist daher ein Muss, egal ob bei Verhandlungen für die öffentliche Hand oder für ein Wirtschaftsunternehmen.

Es gibt aber auch  entscheidende Unterschiede, wenn an Verhandlungen die öffentliche Hand – beteiligt ist.  Wesentlich ist, dass bei Institutionen die Person von der Funktion zu trennen ist. Die Verhandlungsführer vertreten beispielsweise den Bund oder die Länder und artikulieren daher keine PERSÖNLICHEN Interessen, wohingegen ein Unternehmer naturgemäß  zumindest Partikularinteressen verfolgt. Dies zeigt sich in der Vorgehensweise, den Verhandlungsstrategien sowie in der Positionierung. Wer für sich selbst verhandelt, ist flexibler.

Zuhören als Verhandlungstaktik

Um erfolgreich zu Verhandeln sind verschiedene Fähigkeiten gefragt: Vorbereitung durch Recherche, Durchsetzungskraft, Nervenstärke und Übersicht sind Grundvoraussetzung. Daneben zeichnen sich erfolgreiche Verhandlerin dadurch aus, dass sie sich auf ihr Gegenüber einlassen können.

Hier helfen die theoretischen Grundlagen des Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun. In den 1980er Jahren entwickelte Schulz von Thun das sogenannte Kommunikationsquadrat. Darin verknüpft er zwei verschiedene theoretische Traditionen: nämlich die verschiedenen Funktionen von Sprache (die Darstellungs-, Symbol-, Ausdrucks- und Appellfunktion) mit den Beziehungsaspekten von Sprache. Ein und dieselbe Nachricht enthält demnach viele Botschaften. Der Sender im Kommunikationsprozess sendet immer zugleich auf allen vier Seiten – ob er will oder nicht.

Zunächst verfügt jede Nachricht über einen Sachinhalt und teilt damit etwas Bestimmtes mit. Daneben stellt beispielsweise die Art der Formulierung, der Tonfall, die gewählte Kommunikationssituation usw. zugleich eine Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern her. Darüber hinaus gibt jeder Sprecher etwas von sich selbst preis: Die Nachricht enthält zu einem bestimmten Teil immer auch eine gewisse Selbstoffenbarung. Schließlich ist jede Mitteilung auch ein offener oder verdeckter Appell an den Kommunikationspartner. Der Sender möchte mit seiner Nachricht etwas bewirken. Bei Verhandlungen bedeutet dies: Es ist essentiell auf allen vier Ebenen genau hinzuhören und den Gegenüber zu lesen.

Nachhaltigkeit als Verhandlungsprinzip

Bei allem Bemühen das Beste für die eigene Verhandlungsseite herauszuholen, sollte dann jedoch vor allem ein nachhaltiges Verhandlungsergebnis angestrebt werden. Das beste Ergebnis bringt nichts, wenn nach Abschluss der eigentlichen Verhandlungen kurze Zeit später nachverhandelt werden muss.

Konflikte in Organisationen: Was können Führungskräfte tun?

Unterschiedliche Interessen, divergierende Zielsetzungen oder schlicht das Zwischenmenschliche: Gründe für konflikthafte Situationen gibt es mehr als genug – in Unternehmen, in der öffentlichen Verwaltung, im Privatleben.

Konfliktmanagement als Führungsaufgabe

In komplexen Systemen können Konflikte ein erhebliches destruktives Potenzial entfalten. Spielen beispielsweise Abteilungen gegeneinander statt miteinander oder sabotiert ein Kollege die Arbeit des anderen, beeinflusst dies nicht nur die Arbeitsatmosphäre. Mitunter wird das Ergebnis des gesamten Teams, der Abteilung oder im schlimmsten Fall der gesamten Organisation beeinträchtigt.

Es macht dabei kaum einen Unterschied ob es sich um offene bzw. heiße Konflikte oder latente bzw. kalte Konflikte handelt. Jede Form von Konflikten kann gefährlich werden. Hier sind die Fähigkeiten von Führungskräften gefragt. Übersicht, Methodenwissen und Erfahrung bei der Konfliktbewältigung sowie das richtige Gespür für die Situation und die Beteiligten sind wesentliche Faktoren zur Konfliktprophylaxe und zur Beilegung von Auseinandersetzungen.

Konstruktives Potenzial und Mediation

Wie wesentlich nachhaltiges Konfliktmanagement zum Erfolg beiträgt, habe ich in Führungspositionen sowohl in der Verwaltung wie auch in einem Großkonzern erlebt: Probleme mit internen Zulieferern, unterschiedliche Ausbildungshintergründe und Persönlichkeitsstrukturen oder schlicht fehlende Kommunikation innerhalb der Teams.

Was können Führungskräfte tun?

Klare Kommunikation, transparente und nachvollziehbare Entscheidungen, das Verstehen von Bedürfnissen sowie das mediatorische Vermitteln zwischen den einzelnen Interessen sind hier gefragt.

Drohen Konflikte zu eskalieren oder sind bereits eskaliert, bietet sich die gezielte Mediation (durch einen Mediator) an. Im richtigen Setting kommen so die Konfliktgründe, die Wünsche, Bedürfnisse und Lösungsansätze zur Sprache. In den allermeisten Fällen geht es ohne drastische Maßnahmen, wie den Austausch einzelner Akteure und es finden sich nachhaltige Lösungen, die nicht nur die Beteiligten betreffen, sondern letztlich das gesamte Umfeld entlasten und wieder leistungsfähig machen. Denn eins gilt für die meisten Konflikte: In ihnen steckt auch konstruktives Potenzial.

Denke groß, fang klein an…

Der Wille zur Innovation, strategisches Denken und Unternehmergeist – dafür steht die Schumbeta-Konferenz in Wien. Am 6. und 7. September präsentierten bereits zum vierten Mal mehrere Sprecher aus der Wirtschaft ihre Projekte, Ideen und Gedanken zu den Themen Innovation und Innovationsstrategie.

Eine der beiden Keynotes hielt Carl von Gablenz. Der Nachkomme berühmter deutscher Luftfahrtpioniere machte Mitte der 1990er bis Anfang der 2000er Jahre mit einer visionären Idee von sich reden. Er plante nicht weniger als eine Renaissance der kommerziellen Großschiffluftfahrt. Seine Idee: Der Transport von bis zu 160 Tonnen Ladung über eine Entfernung von mehreren tausend Kilometern mithilfe moderner Großluftschiffe.

Zu hohe Entwicklungskosten sowie ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld führten jedoch schließlich zur Insolvenz des Unternehmens im Jahre 2002. In seiner Schumbeta-Keynote sprach von Gablenz über den fulminanten Aufstieg, das Scheitern und warum es radikale Innovationen schwer haben sich am Markt durchzusetzen.

Dabei formulierte er zehn Thesen:

  1. Wenn du Angst hast, lass es bleiben.
  2. Es nicht zu wagen, würdest du dir nie verzeihen.
  3. Denke GROSS, fang KLEIN an.
  4. Der wahre Große ist der Kleine.
  5. Alle Wege führen nach Rom.
  6. Du überzeugst nie alle.
  7. Der wichtigste Geist ist der Zeitgeist.
  8. Perfektion ist Zeitlupe.
  9. Pflege deine Freunde, meide deine Feinde und hüte dich vor deinen Scheinfreunden!
  10. Interesse zählt erst, wenn es mit Geld unterlegt ist.

Was lässt sich aus diesen Thesen für das Projektmanagement lernen?

Insbesondere die dritte von von Gablenz’ Thesen ist für das Projektmanagement wertvoll. Der große Rahmen, die große Vision bei Entwicklungsprojekten muss klar sein. Doch für eine kluge Umsetzung reicht die Vision bei weitem nicht aus. Im Gegenteil. Das Wesentliche ist das Definieren von strategischen und – noch wichtiger – smarten operativen Zielen. Erst diese ermöglichen eine effektive und effiziente Steuerung von Projekten.

Im Rahmen meiner Tätigkeit bei Siemens Electronic Tolling sind wir genau nach diesem Prinzip vorgegangen. Für die Entwicklung und Markteinführung eines umfassenden elektronischen Maut-Systems haben wir die große Lösung vor Augen gehabt, jedoch im Kleinen begonnen.

Mit der Planung und der Entwicklung von Pilotanlagen konnten wir beispielsweise – bei relativ geringem Risiko – Erfahrungen sammeln, unsere Ziele überprüfen und anpassen sowie die Idee im Großen optimieren. Das Zerlegen des großen Ganzen in kleinere, bearbeitbare Segmente ermöglichte erst den erfolgreichen Abschluss des Projektes. Durch die schrittweise Annäherung nahm die umfassende Maut-Gesamtlösung als große Vision Gestalt an. Mit der Slowakei übernahm daraufhin auch erstmals ein ganzes Land die Siemens Electronic Tolling-Lösung – ganz im Sinne der These des Visioniärs von Gablenz: „Denke groß, fang klein an“.