Wien - VBEN | Andrew Oswald: Happiness and Work

Was Mitarbeiter glücklich macht – Andrew Oswalds Keynote „Happiness and Work“ beim VBEN-Treffen

Beim VBEN-Netzwerktreffen im November sprach der Glücksforscher Andrew Oswald darüber, warum glückliche Mitarbeiter produktiver sind – und was sie dafür brauchen.

Beim siebten Netzwerktreffen des „Vienna Behavioral Economics Network“ (VBEN) gingen wir der Frage nach, was Menschen im Job glücklich macht und wie sich das auswirkt. Rund 90 Zuhörerinnen und Zuhörer lauschten am 14. November in einem Hörsaal der Arbeiterkammer Wien der Keynote des Glücksforschers Andrew Oswald, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der University of Warwick.

„Happiness and Work“ lautete der Titel von Oswalds Vortrag, in dem er zunächst erklärte, was Menschen zu brauchen glauben, um im Job glücklich zu sein. In erster Linie würden diese Job-Sicherheit und eine interessante Tätigkeit erwähnen, außerdem die Möglichkeit, weitgehend unabhängig zu arbeiten, beruflich aufzusteigen, eine für die Gesellschaft sinnvolle Tätigkeit auszuüben und über ein hohes Einkommen zu verfügen. Nicht alles davon, jeweils für sich betrachtet, macht jedoch wirklich glücklich, zeigt die Forschung. Insgesamt, betonte Oswald, sei der Grad der Zufriedenheit von Menschen in europäischen Ländern aber jedenfalls hoch.

Es geht nicht nur ums Geld

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Was manche vielleicht überraschen wird: In Wirklichkeit spielt das Gehalt zwar schon eine Rolle, aber bei Weitem nicht die größte. Zwar mache mehr Geld kurzfristig glücklich, aber diese Wirkung lasse ziemlich schnell wieder nach. Wir vergleichen uns ständig mit anderen und wenn wir sehen, dass andere mehr haben als wir, werden wir rasch wieder unglücklich. Das wiederum wirkt sich auf unsere Zufriedenheit aus und hat zur Folge, dass die Leistung abnimmt. Geld alleine ist also nicht unbedingt ein brauchbares Mittel, um Menschen produktiver zu machen.

Aus einem ähnlichen Grund sieht Oswald auch Gehältertransparenz, wie sie in einigen Ländern bereits eingeführt wurde, eher kritisch. Auf der einen Seite gebe es gute Argumente dafür, zum Beispiel wenn es um Genderungleichheiten geht, doch auf der andere Seite macht es uns zumindest nicht glücklicher, wenn wir sehen, dass andere mehr bekommen als wir. Im schlechtesten Fall macht es uns sogar unglücklicher.

Glückliche Mitarbeiter sind produktiver

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Unternehmen und Organisationen sollten auf jeden Fall sehr darauf achten, dass ihre Mitarbeiter glücklich und zufrieden sind, denn das macht sie produktiver, betonte Oswald. Dafür gebe es inzwischen sogar wissenschaftliche Beweise. Auch er, obwohl er sich schon so lange mit diesem Thema beschäftigt, könne im Endeffekt nur Anhaltspunkte bieten, denn in der Forschung stehe man erst am Anfang und müsse noch viele Experimente durchführen, um verlässliche Ergebnisse zu bekommen. Besonders herausfordernd sei dabei die Frage, wie die voranschreitende Digitalisierung die Arbeitswelt verändern wird.

Was in Untersuchungen festgestellt wurde, ist, dass zwischen dem Grad der Zufriedenheit von Mitarbeitern und der Umsatzentwicklung ein direkter Zusammenhang besteht. Ein weiterer Nebeneffekt, wenn uns der Job nicht glücklich macht: Wir sind anfälliger für psychische und auch für körperliche Erkrankungen. Ein höheres Stresslevel etwa schwächt das Immunsystem.

Gute Chefs sind essenziell

Besonders wesentlich, um glückliche und damit produktive Mitarbeiter zu haben, ist es, ihnen gute Chefs vorzusetzen. Was einen guten Chef ausmacht, daran scheiden sich mitunter die Geister, es sollte aber in jedem Fall jemand sein, der kompetent und empathisch ist. Am glücklichsten scheinen Menschen zu sein, wenn ihre Vorgesetzten die Organisation bereits sehr gut kennen und, sollte das notwendig sein, sogar ihren Job erledigen könnten.

Was Mitarbeiter keinesfalls wollen, ist zu viel Kontrolle, schon gar nicht durch Chefs und Maschinen. Im Gegenteil: Wir schätzen es, möglichst frei und unabhängig arbeiten zu können, auch das macht uns glücklich und damit produktiver. Was Oswald außerdem feststellte: Dass die Zufriedenheitskurve in der Mitte des Arbeitslebens merkbar abfällt. Erklärbar sei das möglicherweise mit einer Art „mid-life depression“.

Erkenntnisgewinn durch Zahlen und Daten

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Wien – VBEN | Andrew Oswald: Happiness and Work

Anschließend an Oswalds Keynote erzählte Doris Tomanek, Mitglied des Vorstandes der UniCredit Bank Austria AG und dort für den Bereich „Human Capital“ verantwortlich, aus der Praxis, wie sie den Zusammenhang zwischen glücklichen Mitarbeitern und produktiver Arbeit erlebt. Gerade bei Umstrukturierungsprozessen, sagte sie, sei die Motivation der Mitarbeiter ein wesentlicher Punkt. Generell sei unter anderem hilfreich, dass heute bereits viele Zahlen vorliegen würden, aus denen man Erkenntnisse erlangen könne – hier habe sich in den letzten zehn bis 15 Jahren viel getan. Sehr wichtig sei es auch herauszufinden, weshalb Menschen das Unternehmen wieder verlassen.

Zum Thema Jobsicherheit sagte Tomanek, die jungen Generationen sei noch relativ stark von ihren Eltern beeinflusst worden, wo Jobsicherheit eine starke Rolle spielte. Das werde sich aber in den nächsten Jahren ändern, ist sie überzeugt. Sie bestätigte auch, dass Chefs einen wesentlichen Anteil an der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter haben: Diese müssten vor allem den Job verstehen und einfach gute Leader sein.

Zum Schluss war noch Zeit für Fragen aus dem Publikum, die Oswald und Tomanek gemeinsam beantworteten. Das nächste VBEN-Netzwerktreffen, das Interessierten einen Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis ermöglicht, wird 2018 stattfinden.

Interview mit Andrew Oswald auf derstandard.at: „Kinder machen nicht glücklicher“
http://derstandard.at/2000067969418/Oekonom-Kinder-machen-nicht-gluecklicher?

Mehr über Andrew Oswalds Forschung: andrewoswald.com
Mehr über VBEN: vben.at

Alle Fotos: VBEN/APA-Fotoservice/Schedl
Zur APA Fotogalerie

Von links: Markus Marterbauer (AK Wien), Jean-Robert Tyran (Universit‰t Wien), Doris Tomanek (UniCredit Bank Austria AG), Andrew Oswald (University of Warwick), Corinna Fehr (VBEN), Matthias Sutter (Max Planck Institute zur Erforschung von Gemeinschaftsg¸tern in Bonn)

Von links: Markus Marterbauer (AK Wien), Jean-Robert Tyran (Universit‰t Wien), Doris Tomanek (UniCredit Bank Austria AG), Andrew Oswald (University of Warwick), Corinna Fehr (VBEN), Matthias Sutter (Max Planck Institute zur Erforschung von Gemeinschaftsg¸tern in Bonn)

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„Fehr mal drei“ im Forbes Magazin

Meine beiden Brüder Ernst und Gerhard Fehr und mich eint nicht nur unser Elternhaus, sondern auch ein ganz großes Thema: die Verhaltensökonomie. Dazu gaben wir dem Forbes Magazin ein gemeinsames Interview.

fehrmaldrei 1154 _ c FORBES David Višnjić„Fehr mal drei“ lautet der Titel des Interviews im Forbes Magazin, für das der Journalist Klaus Fiala meine beiden Brüder Ernst und Gerhard und mich zum Gespräch bat. Für uns war es eine tolle Gelegenheit, zu Dritt über unser großes gemeinsames Thema, die Verhaltensökonomie, zu sprechen.

Dass Gerhard und ich uns so intensiv mit dieser noch relativ jungen Disziplin der Wirtschaftswissenschaften beschäftigen, verdanken wir Ernst, dem Ältesten von uns. Er, Professor für Mikroökonomik und Experimentelle Wirtschaftsforschung an der Universität Zürich und „einer der einflussreichsten Verhaltensökonomen der Welt“, wie Forbes schreibt, fand schon sehr früh zur Verhaltensökonomie und hat sich ganz der Forschung verschrieben. Gerhard und ich bringen Erkenntnisse aus der verhaltensökonomischen Forschung in die Praxis: Gerhard macht das mit seinem Unternehmen „FehrAdvice & Partners“, ich arbeite damit in meinen Coachings.

fehrmaldrei 1177 _ c FORBES David VišnjićDarüber sprachen wir im Forbes-Interview genauso wie über die Kraft der Verhaltensökonomie, die stark darauf beruht, dass sie sich aus anderen Disziplinen wie Sozialwissenschaften und Psychologie „bedient“ – oder, wie ich sage, sich an Problemen, nicht an Disziplinen orientiert. Auch ging es unter anderem darum, warum Unternehmer unbewusst erfolgreiche Verhaltensökonomen sind, wie Irrationalität die Qualität unserer Entscheidungen beeinflussen kann, warum gerade Topmanager oft fälschlicherweise glauben, rational zu entscheiden oder bei welchen Themen wir verhaltensökonomische Erkenntnisse noch anwenden können.

Interview „Fehr mal drei“ online lesen unter www.forbes.at
oder als PDF herunterladen (Quelle: Forbes)

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Alle Fotos: FORBES / David Višnjić (www.visnjic.net)

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Spendenerfolg beim VBEN-Event mit Iris Bohnet

Beim VBEN-Netzwerktreffen im Oktober mit Keynote-Speakerin Iris Bohnet wurden auch Spenden für die MaLisa Stiftung gesammelt. Insgesamt kamen 817,20 Euro zusammen.

vben_bohnet_buecher2Gleich in zweifacher Hinsicht erfolgreich war das letzte Netzwerktreffen des „Vienna Behavioral Economics Network“ (VBEN) im Oktober in Wien. Zum einen zeigte sich das Publikum begeistert vom Vortrag der Schweizer Verhaltensökonomin Iris Bohnet. Sie erklärte sehr anschaulich, wie wir Erkenntnisse aus der verhaltensökonomischen Forschung nutzen können, um Chancengleichheit herzustellen.

Zu anderen wurden im Rahmen der Veranstaltung auch Spenden für die deutsche MaLisa Stiftung von Schauspielerin Maria Furtwängler und Musikerin Elisabeth Furtwängler gesammelt. MaLisa setzt sich mit konkreten Initiativen für eine freie und gleichberechtigte Gesellschaft, in der alle Geschlechter ihre Potenziale voll entfalten können, ein.

vben_bohnet_buecher6Für Interessierte lagen Exemplare von Bohnets Buch „What works: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann“ auf, die die Autorin im Anschluss an ihren Vortrag signierte. Gesponsert wurden die Bücher von FehrAdvice & Partners aus Zürich. Eine dafür aufgestellte Spendenbox befüllten die Besucherinnen und Besucher im Laufe des Abends reichlich. Insgesamt kamen 817,20 Euro an Spenden zusammen, die Summe wurde bereits an die Stiftung überwiesen.

Dafür ein herzliches Dankeschön im Namen aller Beteiligten!

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Alle Fotos: VBEN/APA-Fotoservice/Juhasz, Fotograf: Krisztian Juhasz

Iris Bohnets Keynote bei VBEN in Wien zum Nachschauen

Mit ihrem Vortrag „What works: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann“ war die Verhaltensökonomin und Experimentalforscherin Iris Bohnet am 10. Oktober 2017 zu Gast beim „Vienna Behavioral Economics Network“ (VBEN) in Wien. Die Schweizerin ist seit 2011 Dekanin der Wirtschaftsfakultät an der berühmten Harvard School in Cambridge, Massachusetts, forscht und publiziert unter anderem zu Themen wie Entscheidungs- und Verhandlungstheorie sowie Geschlechtergleichstellung.

Im Anschluss an ihre Keynote in den Räumlichkeiten der Österreichischen Nationalbank diskutierte Bohnet noch einige Aspekte des Verhaltensdesigns, die sie auch in ihrem Buch „What works“ ausführlich beleuchtet, mit Gundi Wentner, Gründungspartnerin von Deloitte Human Capital Österreich, und beantwortete Fragen aus dem Publikum.

Videos der Veranstaltung

Trailer:

Vortrag:

Diskussion:

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Iris Bohnet zu Gast in Wien: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann

Wie können wir die Erkenntnisse aus der verhaltensökonomischen Forschung nutzen, um Chancengleichheit herzustellen? Das erläuterte die Schweizer Verhaltensökonomin Iris Bohnet anschaulich bei ihrer Keynote in Wien auf Einladung des „Vienna Behavioral Economics Network“ (VBEN).

Ist ein attraktiver Mensch leistungsfähiger? Ist eine Bewerberin oder ein Bewerber besser für einen Job geeignet, weil sie oder er ein ähnliches Hobby betreibt wie ich? Ist ein Mann der geeignetere Kandidat, weil ich ihm eine Führungsrolle auf Grund seines Geschlechts eher zutraue als einer Frau? Die Antwort auf solche Fragen muss natürlich immer „Nein“ lauten, dennoch fließen wie überall im Leben auch in Bewerbungs- und Beförderungsprozessen irrationale Faktoren wie Aussehen, Sympathie und Vorurteile mit ein. Denn Menschen entscheiden nicht nur mit dem Kopf, sondern genauso mit dem Bauch, wie die verhaltensökonomische Forschung zeigt, und vorherrschende Muster lassen uns die Welt auf eine ganz bestimmte Weise betrachten. All das wirkt sich auch auf die Wirtschaft aus.

Vorurteilsfrei entscheiden heißt besser entscheiden

iris-bohnet3-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:Juhasz„Sobald wir jemanden sehen, passieren in unseren Köpfen unheimlich viele Dinge“, sagte die bekannte Verhaltensökonomin und Experimentalforscherin Iris Bohnet in ihrer Keynote beim Treffen des „Vienna Behavioral Economics Network“ (VBEN) am 10. Oktober in Wien. „Und wir reagieren darauf, obwohl sie keinen Einfluss zum Beispiel auf die Leistung haben.“ So würden viele von uns wohl eher einen Howard als eine Heidi als Führungskraft einstellen, auch wenn beide die gleichen Qualifikationen mitbringen, „weil Heidi einfach nicht dem entspricht, wie wir uns eine Unternehmerin vorstellen und weil sie auch nicht die Rolle der ‚typischen Frau‘ einnimmt.“ Dieses von Bohnet dargestellte Experiment wurde wirklich durchgeführt und zeigte, wie sehr uns festgesetzte Rollenbilder beeinflussen.

Wie es uns dennoch gelingt, gute Entscheidungen zu treffen, beschrieb Bohnet schon in ihrem vielbeachteten Buch „What works – Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann“, das sie auch nach Wien mitbrachte. Verhaltensdesign liefert viele einfache, aber effiziente Werkzeuge, mit deren Hilfe wir alles, was über die reine Qualität hinausgeht, ausblenden können. Für die Schweizerin, die seit 2011 Dekanin der Wirtschaftsfakultät an der berühmten Harvard Kennedy School in Cambridge und seit 2012 auch Mitglied des Verwaltungsrates der Credit Suisse ist, steht immer die Frage im Mittelpunkt, was uns zu unseren Entscheidungen bewegt und wie wir es schaffen können, diese vorurteilsfrei nach ausschließlich objektiven Kriterien zu treffen.

Einfacher Vorhang, große Wirkung

iris-bohnet4-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:JuhaszWie bei all ihren Vorträgen war Bohnet auch beim jüngsten VBEN-Treffen in den Räumlichkeiten der Österreichischen Nationalbank die Aufmerksamkeit des auffallend jungen Publikums, wie Gouverneur Ewald Nowotny in seinen Begrüßungsworten feststellte, gewiss. Sehr praxisnahe erläuterte sie vor rund 180 Interessierten, wie wir die Erkenntnisse aus der verhaltensökonomischen Forschung nutzen können, um Chancengleichheit herzustellen und dadurch die Qualität zu heben.

Als Beispiel nannte sie unter anderem das Bostoner Symphonieorchester, in dem wie in vielen anderen Orchestern auch ein sehr niedriger Frauenanteil festgestellt worden war. Weil Frauen rational betrachtet aber kaum schlechtere Musiker als Männer sein dürften, musste es dafür einen anderen Grund geben. Also wurde mit dem denkbar einfachsten Mittel, einem Vorhang, dafür gesorgt, dass die Jury nur noch die Musik der Vorspielenden zu beurteilen hatte. Diese kleine Veränderung zeigte große Wirkung, denn plötzlich stieg der Anteil der Frauen erheblich an.

Mit Verhaltensdesign zu mehr Chancengleichheit

iris-bohnet6-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:Juhasz„Menschen machen Fehler, das ist ja auch die Prämisse der Verhaltensökonomie“, betonte Bohnet in weiterer Folge. Und Verhaltensdesign soll im Grunde nichts anderes bewirken, als solche Fehlerquellen zu Gunsten der Qualität zu minimieren. Für den Rekrutierungsprozess empfiehlt sie etwa ganz klar strukturierte Interviews mit objektiv vergleichbaren Bewertungskriterien. Das, ein einfacher Vorhang, technische Tools, auf die auch kleinere Unternehmen zurückgreifen können, eine genderneutrale Sprache in Stellenanzeigen, das Abdecken von Namen und anderen „verräterischen“ Daten bei Bewerbungen oder einfacher und gerechter gestaltete Tests sind allesamt Maßnahmen, die uns dabei helfen sollen, bessere (Personal-)Entscheidungen zu treffen.

iris-bohnet7-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:JuhaszAll das sorgt nicht nur für mehr Diversität, sondern in der Folge auch dafür, dass Unternehmen, Organisationen und Institutionen eine bessere Auswahl an Kandidatinnen und Kandidaten zur Verfügung steht. Etwa weil sich plötzlich Menschen für eine Stelle bewerben, die sich durch ein nicht gendergerechtes Wording nicht angesprochen gefühlt hätten, weil Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt und befördert werden, deren Chancen zuvor stark gemindert gewesen wären, oder durch das Schaffen von Rollenvorbildern alleine schon deshalb, weil sich Frauen dadurch überhaupt erst einmal zutrauen, die gleiche Karriere wie Männer machen zu können. Oft sind es dabei schon vermeintliche Kleinigkeiten. Lange Zeit sei nicht einmal ihr selbst aufgefallen, dass sich unter allen Porträtbildern herausragender Wissenschafter an ihrer Universität keine einzige Frau befand, so Bohnet. Nach dieser Erkenntnis habe man das freilich geändert, denn man müsse nur überlegen, was man den weiblichen Studierenden damit kommuniziert.

Es braucht auch neue Vorbilder

iris-bohnet8-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:Juhasz„Nicht alle Menschen bekommen die gleiche Unterstützung, um Leistung zu bringen“, gab Bohnet zu bedenken. Gundi Wentner, Gründungspartnerin von Deloitte Human Capital Österreich, weiß aus ihrer täglichen Praxis, wie wichtig es ist, Frauen bis in die Endrunde des Bewerbungsprozesses zu bringen. Ab dem Zeitpunkt, an dem alle Kandidatinnen und Kandidaten die gleichen Aufgabenstellungen zu lösen haben, spiele das Geschlecht dann meistens keine Rolle mehr, sagte sie im Gespräch mit Bohnet. Im Grunde beginne vieles sogar schon mit der Auswahl der BeraterInnen, wo Männer durchschnittlich einfach öfter Männer einstellen würden.

Es geht auch darum, einen Anfang zu machen, Vorbilder zu schaffen und Dinge, die nicht passen, klar sichtbar zu machen. Und wenngleich etwa eine Frauenquote nicht immer das Allheilmittel sein kann, kann sie unter Umständen als eine Art Werkzeug für mehr Geschlechtergerechtigkeit dienen. Ein Beispiel ist die vor Jahren in Indien eingeführte Quote für Bürgermeisterämter. Je mehr Frauen als Bürgermeisterinnen erfolgreich waren, umso mehr Eltern wollten Gleiches für ihre eigenen Töchter. Zuvor wäre das fast unvorstellbar gewesen. „Eine Frau hat dafür nicht gereicht, aber schon zwei haben die Stereotype bereits verändert“, so Bohnet.

Mehr Frauen in Führungspositionen bringen

Vielleicht ist eine der größten Hürden, bestehende Ungleichheiten überhaupt einmal als solche zu erkennen. Passiert das, würden viele immer noch an der Anpassung der internen Prozesse scheitern. Helfen können hier konkrete Zielvorgaben, sagt Bohnet. Und auch Anreize können dazu beitragen, dass das Management tatsächlich umsetzt, was das Verhaltensdesign vorschlägt.

Noch sei jedenfalls viel zu tun. Aber: „Es muss einmal begonnen werden. Es müssen mehr Frauen in Führungspositionen kommen, damit sich auch langfristig etwas ändert.“

Mehr über VBEN und kommende Veranstaltungen: vben.at

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Alle Fotos: VBEN/APA-Fotoservice/Juhasz, Fotograf: Krisztian Juhasz
Zur APA-Fotogalerie: www.apa-fotoservice.at/galerie/10390/

VBEN-Events im Herbst

Das Vienna Behaviorial Network (VBEN) startet mit gleich drei spannenden Events in den Herbst.

Aldo Rustichini: „Morality, Policy and the Brain“
Aldo Rustichini ist Professor für Ökonomie an der University of Minnesota. In seiner Forschung setzt er sich intensiv mit der Spiel- und Entscheidungstheorie, mit experimenteller Ökonomie und Neuroökonomie auseinander.
20. September 2017, 18:30-20:00 Uhr
Deloitte Wien, Renngasse 1/Freyung, 1010 Wien
Link zur Veranstaltung

Iris Bohnet: „What works – Gender Equality by Design“
Wie wir mit Hilfe von Verhaltensdesign echte Chancengleichheit schaffen und wie davon nicht zuletzt Wirtschaft, Politik und Gesellschaft profitieren, wird die Schweizer Verhaltensökonomin Iris Bohnet erläutern. Zu diesem Thema hat sie auch ihr aktuelles Buch „What Works: Gender Equality by Design“ verfasst, das sie ebenfalls im Gepäck haben wird. Bohnet ist Professorin für Public Policy an der Harvard Kennedy School in Cambridge, Massachusetts. Zu ihren Schwerpunkten zählen Entscheidungs- und Verhandlungstheorie sowie Geschlechtergleichstellung.
10. Oktober 2017, 18:30-20:00 Uhr
Österreichische Nationalbank, Otto-Wagner-Platz 3, 1090 Wien
Link zur Veranstaltung

Andrew Oswald: Happiness and Work
Der britische Ökonom Andrew Oswald, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der University of Warwick, ist Experte für Arbeitsökonomie und forscht intensiv in den Grenzbereichen zwischen Ökonomie, Epidemiologie und Psychologie.
14. November 2017, 18:30-20:00 Uhr
Ort: noch offen
Link zur Veranstaltung

Mehr Infos und Anmeldung unter vben.at

vben Flyer Herbst 2107

Kooperation steht immer über dem Konflikt

Wir Menschen setzen stärker auf Kooperationen als auf Konflikte, denn sie sichern nicht zuletzt unser Überleben. Damit Kooperationen funktionieren können, braucht es aber als Basis strenge soziale und kulturelle Normen und auch Sanktionen für nicht-kooperatives Verhalten.

In seiner Keynote beim Europäischen Forum Alpbach sprach mein Bruder, der Vorarlberger Ökonom Ernst Fehr, der an der Universität Zürich Mikroökonomik und Experimentelle Wirtschaftsforschung lehrt, über Konflikt und Kooperation in Gesellschaft, Wirtschaft und Staaten.

Dabei wurde klar, dass der Konflikt zwar überall in besonderem Ausmaß präsent ist, uns die Kooperation, also die Zusammenarbeit, jedoch viel stärker prägt. Denn Kooperationen sind im Alltag, in der Gesellschaft, innerhalb von Gruppen wie etwa Familien genauso wie auch in der Wirtschaft nicht zuletzt überlebenswichtig. Weil sie aber praktisch ständig passieren, fallen sie uns oft gar nicht auf und wir fokussieren eher auf den Konflikt als auf die Bereitschaft zur Kooperation und ihre positiven Auswirkungen. Hier ein Interview mit Ernst Fehr im Magazin Trend.

Damit Kooperationen funktionieren, braucht es aber als Basis strenge soziale und kulturelle Normen, an denen sich alle orientieren können und müssen: in der Gesellschaft genauso wie in der Wirtschaft und im staatliche Bereich.

Auch ist unser Wille zur Kooperation immer an bestimmte Erwartungshaltungen geknüpft: Was machen andere, wie kooperieren sie? Das Verhalten unseres Umfelds hat also stets Einfluss darauf, wie wir selbst interagieren. Hier kommen die Vorbilder ins Spiel, in Unternehmen zum Beispiel Führungskräfte, deren Verhalten absolut mitentscheidend dafür ist, ob Kooperationen zustande kommen und erfolgreich sind oder eben nicht.

Damit Kooperationen funktionieren, braucht es außerdem (legitimierte) Sanktionen, die nicht-kooperatives Verhalten ahnden. Dazu nannte Ernst Fehr das Pariser Klimaabkommen als Beispiel. Die teilnehmenden Staaten verpflichten sich freiwillig zur Reduktion von Treibhausgasen, doch wer die Ziele nicht einhält, muss keine Konsequenzen fürchten. Das macht solche Kooperationen extrem brüchig. Nachzulesen auf derstandard.at

Foto: Markus Prantl

Franz Fischler, Präsident Europäisches Forum Alpach, Corinna Fehr, Ernst Fehr und Gerhard Fehr bei der Eröffnung der Wirtschaftsgespräche zum Europäischen Forum Alpbach 2017 (Foto: Markus Prantl)

Wie groß ist Ihr Blind Spot?

Wer seinen Blind Spot kennt, kann ihn verkleinern und dadurch die Qualität seiner Entscheidungen maßgeblich verbessern. Haben Sie schon einmal überlegt, wie groß Ihr persönlicher Blind Spot ist?

Jeder Mensch, jedes Unternehmen und jede Organisation hat einen Blind Spot, einen „blinden Fleck“, der rationale Entscheidungen verhindert. Denn Blind Spots bewirken, dass wir Dinge nicht so sehen, wie sie sind, daher von falschen Voraussetzungen ausgehen und entsprechend handeln. In der Folge leidet die Qualität unserer Entscheidungen und das hat für Unternehmen oder Organisation genauso Auswirkungen wie auf das Individuum im privaten und beruflichen Bereich.

Die verhaltensökonomische Forschung zeigt, dass vier Treiber maßgeblich für die Entstehung von Blind Spots verantwortlich sind: 1. Eine unterschiedliche Innen- und Außenwahrnehmung: Unsere Selbstwahrnehmung stimmt nicht mit dem Bild, das andere von uns selbst haben, überein. 2. Der Eigennutzen steht über dem Fremdnutzen: Jemand handelt eher aus eigenem Interesse, anstatt auch Interessen anderer, im privaten Bereich zum Beispiel von Freunden, Familie oder Gesellschaft, einzubeziehen. 3. Geduld: Jemand setzt eher auf Kurzfristigkeit anstatt auch längerfristige Auswirkungen mitzubedenken. 4. Verhaltensmuster und kognitive Verzerrungen: Wir interpretieren Situationen und Sachverhalte vor allem auf Grund von eigenen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Stereotypen. In der Folge schätzen wir Chancen und Risiken falsch ein. (mehr dazu hier)

Wenn wir feststellen, wie groß unser persönlicher Blind Spot ist und welche Treiber dafür verantwortlich sind, können wir ihn verkleinern und so die Qualität unserer Entscheidungen verbessern. Im Konfliktmanagement spielen Blind Spots daher eine bedeutende Rolle und mit Hilfe von Mediation, die immer die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten im Fokus und eine gemeinsame positive Lösung zum Ziel hat, können sie ausfindig gemacht und reduziert werden.

Wissen Sie, wie groß Ihr Blind Spot ist? Mit diesem kleinen Fragebogen finden Sie es heraus:

(c) FehrAdvice & Partners AG

Eröffnung Wirtschaftsgespräche Europäisches Forum Alpbach 2017

Foto: Markus Prantl

Foto: Markus Prantl

Franz Fischler, Präsident Europäisches Forum Alpach, Corinna Fehr, Ernst Fehr und Gerhard Fehr bei der Eröffnung der Wirtschaftsgespräche zum Europäischen Forum Alpbach 2017
mit der Keynote von Ernst Fehr und Alex Pentland zum Thema „Konflikt oder Kooperation“

Der US-Präsident und sein Blind Spot

Auch als Gastkommentar erschienen in „Die Presse“ vom 29. August 2017

Weshalb Donald Trump laufend falsche Entscheidungen trifft, erklärt die Verhaltensökonomie mit seinem großen Blind Spot, der den Blick auf die Fakten verstellt. Eine Lösung wäre Mediation, doch die ist auf institutioneller Ebene nicht vorgesehen und beruht zudem auf Freiwilligkeit.

c Xaver Klaussner / Fotolia.com

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Donald Trump hat es nicht leicht und die Welt hat es nicht leicht mit Donald Trump. Mit vielen seiner Aussagen und Taten sorgte der US-Präsident bereits vor seiner Wahl für kollektives Kopfschütteln, fast ein Jahr später machen sich die Auswirkungen drastisch bemerkbar: Skandale, Eklats, Überwerfungen mit Mitarbeitern ebenso wie mit anderen Staatsschefs und viele falsche Entscheidungen prägen seine bisherige Amtszeit. All das sorgte dafür, dass das Land weitgehend unbeweglich geworden ist. Laut Umfragen liegt die Akzeptanz von Trump inzwischen bei nur noch 37 Prozent, selbst bei seinen Wählern ist sie auf 61 Prozent gesunken. Auch frühere US-Präsidenten bezogen bereits öffentlich Stellung gegen ihn und in den Medien wird offen über ein Impeachement-Verfahren nachgedacht. Sollte dieser Fall eintreten, wäre der Republikaner erst der vierte Präsident, dem eine Amtsenthebung droht.

Die Ursache dafür, dass Trump laufend falsche Entscheidungen trifft: Er hat einen sehr großen Blind Spot. Sogenannte Blind Spots verhindern, dass wir auf Grund von Fakten entscheiden. Trump ist dafür bekannt, dass er sich seine Welt gerne so zurecht zimmert, wie er sie gerne hätte, und nicht, wie sie ist. Wenn wir aber nicht Willens und in der Lage sind, unseren Blind Spot zu erkennen und zu verkleinern, bringt das teils schwerwiegende Konsequenzen mit sich – in Trumps Fall für die USA und auch für den Rest der Welt.

Was den Blick auf das große Ganze verstellt

Aus der Verhaltensökonomie wissen wir, dass vier Treiber Blind Spots entstehen lassen. Einer davon betrifft die Innen- und Außenwahrnehmung. Stimmen diese beiden nicht überein, gehen wir von falschen Realitäten aus und treffen entsprechend fehlerhafte Entscheidungen. Trump sieht sich selbst als „die wichtigste Person der Welt“, wie aus einem kürzlich geleakten Protokoll aus einem Telefonat mit dem australischen Premierminister Malcom Turnbull hervorgeht. Wie ernst er das wohl meint, zeigt auch sein gar rüpelhaftes Verhalten anderen Regierungschefs gegenüber. So schubste er zum Beispiel bei einem Besuch von EU und Nato Montenegros Ministerpräsidenten Dusko Markovic zur Seite, um sich für das gemeinsame Foto in der ersten Reihe aufzustellen.

Blind Spots entstehen auch, wenn der Eigen- über dem Fremdnutzen steht. Trumps Entscheidungen sind mehrheitlich von ganz persönlichen Gründen getrieben, anstatt das Wohl aller im Sinne zu haben. So entließ er FBI-Chef James Comey vor wenigen Monaten wohl eher aus Vergeltung und Eigeninteresse, wie das Magazin Politico – auch in Hinblick darauf, wie seine Entscheidungen grundlegend motiviert sind – schreibt. Trump bezieht nicht das große Ganze in seine Entscheidungen mit ein, vielmehr handelt er intuitiv und unbeherrscht. Gut zu sehen ist das auch an seinem Ausstieg aus dem Pariser Klimaabkommen, das alles andere als im öffentlichen Interesse war. Doch von internationalen Vereinbarungen scheint der US-Präsident nicht viel zu halten, lieber steigt er gegen alle in den Ring, wo er um jeden Preis als Gewinner hervorgehen will.

„Sein Motto heisse nicht ‚Anlegen, Zielen, Schießen‘, sondern ‚Anlegen, Schießen, Zielen’“, wird Trumps früherer Pressebetreuer Alan Marcus in einem Artikel auf watson.ch zitiert. Das passt auch hervorragend zum dritten Treiber, der Vernachlässigung des Faktors Geduld. Trumps Verhalten beruht nicht auf Geduld und Ausdauer, alles muss sofort und jetzt passieren, koste es, was es wolle.

Der vierte und letzte Treiber umfasst wiederkehrende Verhaltensmuster und kognitive Verzerrungen. Jeder Mensch nimmt Dinge unterschiedlich wahr, orientiert sich an Stereotypen, urteilt und interpretiert daher dementsprechend subjektiv. So auch Trump. Doch anstatt seinen Blind Spot zu erkennen, arbeitet er immer wieder mit Unwahrheiten und erfundenen Argumenten, reißt Zitate bewusst aus dem Zusammenhang und baut sich so seine eigene Wahrheit zusammen. Was nicht in sein Weltbild passt, wird ganz einfach als „Fake News“ abgetan.

Wie Mediation bei der Konfliktlösung helfen könnte

Mit Hilfe von Mediation können Blind Spots gut ausgemacht und verkleinert werden. Auch im Fall Donald Trump sollte daher dringend über die Anwendung eines solchen Verfahrens mit einem institutionellen Mediator nachgedacht werden. Denn ein Impeachement wäre schwierig und es ist auch eher unwahrscheinlich, dass die Demokraten bei den Senatswahlen 2018 eine Mehrheit erreichen werden. Doch im Moment sind die USA praktisch wie gelähmt, zu sehr sind die Institutionen nur damit beschäftigt, Trumps Blind Spot zu kompensieren – und es drohen drei weitere Jahre des Stillstands.

Die Möglichkeit, einen Mediator im institutionellen Bereich einzusetzen, gibt es bislang nicht, während solche Verfahren im diplomatischen Bereich durchaus angewendet werden, um Konflikte zu lösen. So wurde etwa im Bosnienkrieg Richard Holbrooke als Verhandlungsleiter eingesetzt, um zwischen den Beteiligten zu vermitteln. Im innerstaatlichen Bereich ist die Cohabitation in Frankreich ein Beispiel für die erfolgreiche Anwendung einer mediativen Haltung, die eine konstruktive Zusammenarbeit auch zwischen Staats- und Regierungschefs ganz unterschiedlicher politischer Ausrichtungen ermöglicht. Dazu ist es notwendig, die gemeinsame Interessen, Bedürfnisse und Ziele herauszuarbeiten und das Gemeinsame herauszufiltern, das dem Wohle aller dient.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Mediation, an deren Ende immer eine für alle zufriedenstellende Lösung steht, ist jedoch, dass ein Mediator auch von allen Seiten akzeptiert wird. Neben der Notwendigkeit, ein solches Verfahren auf institutioneller Ebene überhaupt erst möglich zu machen, stellt sich die Frage, ob eine Persönlichkeit wie Donald Trump einem solchen zustimmen würde.