Archiv für den Autor: Corinna Fehr

Über Corinna Fehr

Die Projektmanagerin

Vienna Behavioral Economics Network: „The Power of Nudges – Einsatz & Grenzen sanfter Stupser“

Seit Richard Thalers und Cass Sunsteins Buch “Nudge” sind die kleinen Stupser, die das Verhalten von Menschen in gewünschte Richtungen lenken können, ein grosses Thema für viele politische Entscheidungsträger: Sunstein berät Barack Obama, Thaler arbeitete für öffentliche Auftraggeber in Dänemark, Frankreich und Grossbritannien, wo der ehemalige Premier David Cameron 2010 ein “Behavioral Insights Team” eingerichtet hat.

Am 5. Dezember diskutieren wir nun den Einsatz und die Grenzen der sanften Stubser – wie immer mit hochkarätigen Gästen: Jean-Robert Tyran (Universität Wien) spricht über „Von der Wissenschaft zur Praxis: Möglichkeiten und Grenzen der Verhaltensökonomik” und Gerhard Fehr (FehrAdvice & Partners) spricht zum Thema “Verhaltensökonomie ist nicht Nudging – aber Nudging ist Verhaltensökonomie. The Power of Nudges – Einsatz und Grenzen sanfter Stupser”.

Behavioral Economics: The Power of Nudges – Einsatz & Grenzen sanfter Stupser

Wann: Montag, 5. Dezember 2016

Wo: Haus der Industrie, Schwarzenbergplatz 4, 1031 Wien

Weitere Infos und Anmeldung: Veranstaltungswebseite – Behavioral Economics: The Power of Nudges – Einsatz & Grenzen sanfter Stupser

Save the Date: Das erste Vienna Behavioral Economics Network am 7. September!

Politik ist häufig von Ideologie geprägt. Auch wenn die Absichten hinter politischen Interventionen oder Gesetzen gut sind, in den seltensten Fällen werden vor der Umsetzung die tatsächlichen Wirkungen – und vor allem – Nebenwirkungen auf Basis empirischer Daten diskutiert. Das jeweilige Weltbild bestimmt die Argumente und damit die Diskussion.

Wie es anders geht und wie in der Politik auf Basis experimenteller Daten bessere Entscheidungen getroffen werden können, diskutieren wir mit hochkarätigen Referenten beim ersten Treffen des Vienna Behavioral Economics Network (VBEN). Die beiden Verhaltensökonomen John List (University of Chicago) und Jean-Robert Tyran (Universität Wien) sprechen über das grosse Potenzial von Feldexperimenten für eine evidenzbasierte Politik.

Behavioral Economics: Field Experiments as a Revolution in Economics & Politics

Wann: 7. September 2016, ab 18:30 Uhr

Wo: Haus der Industrie, Schwarzenbergplatz 4, 1031 Wien

Alle Infos finden sich auch auf unserer Veranstaltungswebseite.

 

 

 

 

 

Dynamisierung als Herausforderung für Führungskräfte

Wir leben in einerspannenden Zeit. Globale Megathemen wie etwa Digitalisierung, zunehmende Migration, zukunftsfähige Bildung, Diversität in Gesellschaft und Organisationen oder eineallumfassende Dynamisierung beeinflussen mehr und mehr unseren Alltag.

Dabei stellen sich viele Fragen: Wie gehen wir mit diesen Themen um? Was bedeutet die Dynamisierung in Märkten, in der Technologie und in vielen anderen Bereichen für Politik, Verwaltung und Wirtschaft? Sind unsere Ansätze noch zeitgemäß? Diese und andere Fragen stellen sich sowohl in der Politik, Verwaltung wie auch der Wirtschaft. Die Perspektiven der Systeme unterscheiden sich jedoch. Während Organisationen der Wirtschaft vor allem Leistungen in den Bereichen Innovation und Wertschöpfungerbringen, schafft die Verwaltung den entsprechenden Rahmen und sorgt für Stabilität.

Die Auswirkungen globaler Megatrends wirken dabei auf beide Systeme: Die Wirtschaft reagiert mit höherer Effizienz, besserer Qualität und mehr Innovation. Doch auch die Systeme der Verwaltung und Politik können sich der Geschwindigkeit nicht entziehen. Sie fokussieren jedoch die zentrale Leistungsfunktion, nämlich das Schaffen eines stabilen Rahmens, und ermöglichen so unter anderem der Wirtschaft innovativ zubleiben.

Die Veränderung bringt dabei zwangsläufig auch Konflikte mit sich. Führungskräfte sowohl in der Wirtschaft wie in der Administration sind gefragt, sich den Konflikten aktiv zustellen und sie zu managen. Persönliche Kompetenzen wie Skills im Projektmanagement, Lösungskompetenz oder das Stabilisieren von Systemen sind heute gefragter denn je – sowohl in der Wirtschaft wie auch der Verwaltung.

Stabilität und Innovation: Mein Porträt

Das Garantieren von Stabilität sowie Innovation und Dynamik sind scheinbar Gegensätze. In beide Seiten habe ich tiefe Einblicke gewonnen:

Die reaktiven, aber auf komplexe Systeme ausgerichteten Prozesse der Verwaltung kenne ich genauso, wie das innovative und effektive Handeln in Unternehmen. Zwei Welten mit Kulturen, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Beide haben ihre Berechtigung, beide brauchen einander, beide kenne ich. Das Vermitteln zwischen diesen beiden Kulturen sehe ich als meine Aufgabe an. Der Director’s Channel hat mich porträtiert.

Mehr über mich | Produktion: Director’s Channel

Nachhaltig verhandeln: Zuhören als Verhandlungstaktik

Verhandlungen sind so etwas wie die Königsdisziplin des Managements. Sie benötigen viel Vorbereitung und – ganz wichtig – ein definiertes Ziel. Die Arbeit im Vorfeld der eigentlichen Verhandlung kann dann schon zu einem guten Teil ihren Verlauf bestimmen. Umfassende Recherchen, das Aufbereiten von Informationen und die Beschäftigung mit den Zielen und Bedürfnissen des Verhandlungsgegner bilden die Grundlagen einer soliden strategischen Vorbereitung.

VerhandelnBild_03_Collage_BW02_test

Verhandeln für die öffentlicher Hand und in der Wirtschaft – unterschiedliche Strategien?

Auch wenn die Strategien sich unterscheiden die Basisfragen bleiben gleich: Was ist mein Ziel und worum geht es mir? Was sind die Ziele meines Gegenübers und worum geht es ihm bzw. ihr? – Diese Fragen fokussieren jeweils zwei wesentliche Aspekte: die Positionen und die Bedürfnisse der (ver)handelnden Personen.  Die inhaltliche Verhandlungsposition und die persönlichen Bedürfnisse der Verhandelnden sind dabei unbedingt zu trennen. Genaues Zuhören ist daher ein Muss, egal ob bei Verhandlungen für die öffentliche Hand oder für ein Wirtschaftsunternehmen.

Es gibt aber auch  entscheidende Unterschiede, wenn an Verhandlungen die öffentliche Hand – beteiligt ist.  Wesentlich ist, dass bei Institutionen die Person von der Funktion zu trennen ist. Die Verhandlungsführer vertreten beispielsweise den Bund oder die Länder und artikulieren daher keine PERSÖNLICHEN Interessen, wohingegen ein Unternehmer naturgemäß  zumindest Partikularinteressen verfolgt. Dies zeigt sich in der Vorgehensweise, den Verhandlungsstrategien sowie in der Positionierung. Wer für sich selbst verhandelt, ist flexibler.

Zuhören als Verhandlungstaktik

Um erfolgreich zu Verhandeln sind verschiedene Fähigkeiten gefragt: Vorbereitung durch Recherche, Durchsetzungskraft, Nervenstärke und Übersicht sind Grundvoraussetzung. Daneben zeichnen sich erfolgreiche Verhandlerin dadurch aus, dass sie sich auf ihr Gegenüber einlassen können.

Hier helfen die theoretischen Grundlagen des Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun. In den 1980er Jahren entwickelte Schulz von Thun das sogenannte Kommunikationsquadrat. Darin verknüpft er zwei verschiedene theoretische Traditionen: nämlich die verschiedenen Funktionen von Sprache (die Darstellungs-, Symbol-, Ausdrucks- und Appellfunktion) mit den Beziehungsaspekten von Sprache. Ein und dieselbe Nachricht enthält demnach viele Botschaften. Der Sender im Kommunikationsprozess sendet immer zugleich auf allen vier Seiten – ob er will oder nicht.

Zunächst verfügt jede Nachricht über einen Sachinhalt und teilt damit etwas Bestimmtes mit. Daneben stellt beispielsweise die Art der Formulierung, der Tonfall, die gewählte Kommunikationssituation usw. zugleich eine Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern her. Darüber hinaus gibt jeder Sprecher etwas von sich selbst preis: Die Nachricht enthält zu einem bestimmten Teil immer auch eine gewisse Selbstoffenbarung. Schließlich ist jede Mitteilung auch ein offener oder verdeckter Appell an den Kommunikationspartner. Der Sender möchte mit seiner Nachricht etwas bewirken. Bei Verhandlungen bedeutet dies: Es ist essentiell auf allen vier Ebenen genau hinzuhören und den Gegenüber zu lesen.

Nachhaltigkeit als Verhandlungsprinzip

Bei allem Bemühen das Beste für die eigene Verhandlungsseite herauszuholen, sollte dann jedoch vor allem ein nachhaltiges Verhandlungsergebnis angestrebt werden. Das beste Ergebnis bringt nichts, wenn nach Abschluss der eigentlichen Verhandlungen kurze Zeit später nachverhandelt werden muss.

Konflikte in Organisationen: Was können Führungskräfte tun?

Unterschiedliche Interessen, divergierende Zielsetzungen oder schlicht das Zwischenmenschliche: Gründe für konflikthafte Situationen gibt es mehr als genug – in Unternehmen, in der öffentlichen Verwaltung, im Privatleben.

Konfliktmanagement als Führungsaufgabe

In komplexen Systemen können Konflikte ein erhebliches destruktives Potenzial entfalten. Spielen beispielsweise Abteilungen gegeneinander statt miteinander oder sabotiert ein Kollege die Arbeit des anderen, beeinflusst dies nicht nur die Arbeitsatmosphäre. Mitunter wird das Ergebnis des gesamten Teams, der Abteilung oder im schlimmsten Fall der gesamten Organisation beeinträchtigt.

Es macht dabei kaum einen Unterschied ob es sich um offene bzw. heiße Konflikte oder latente bzw. kalte Konflikte handelt. Jede Form von Konflikten kann gefährlich werden. Hier sind die Fähigkeiten von Führungskräften gefragt. Übersicht, Methodenwissen und Erfahrung bei der Konfliktbewältigung sowie das richtige Gespür für die Situation und die Beteiligten sind wesentliche Faktoren zur Konfliktprophylaxe und zur Beilegung von Auseinandersetzungen.

Konstruktives Potenzial und Mediation

Wie wesentlich nachhaltiges Konfliktmanagement zum Erfolg beiträgt, habe ich in Führungspositionen sowohl in der Verwaltung wie auch in einem Großkonzern erlebt: Probleme mit internen Zulieferern, unterschiedliche Ausbildungshintergründe und Persönlichkeitsstrukturen oder schlicht fehlende Kommunikation innerhalb der Teams.

Was können Führungskräfte tun?

Klare Kommunikation, transparente und nachvollziehbare Entscheidungen, das Verstehen von Bedürfnissen sowie das mediatorische Vermitteln zwischen den einzelnen Interessen sind hier gefragt.

Drohen Konflikte zu eskalieren oder sind bereits eskaliert, bietet sich die gezielte Mediation (durch einen Mediator) an. Im richtigen Setting kommen so die Konfliktgründe, die Wünsche, Bedürfnisse und Lösungsansätze zur Sprache. In den allermeisten Fällen geht es ohne drastische Maßnahmen, wie den Austausch einzelner Akteure und es finden sich nachhaltige Lösungen, die nicht nur die Beteiligten betreffen, sondern letztlich das gesamte Umfeld entlasten und wieder leistungsfähig machen. Denn eins gilt für die meisten Konflikte: In ihnen steckt auch konstruktives Potenzial.

Denke groß, fang klein an…

Der Wille zur Innovation, strategisches Denken und Unternehmergeist – dafür steht die Schumbeta-Konferenz in Wien. Am 6. und 7. September präsentierten bereits zum vierten Mal mehrere Sprecher aus der Wirtschaft ihre Projekte, Ideen und Gedanken zu den Themen Innovation und Innovationsstrategie.

Eine der beiden Keynotes hielt Carl von Gablenz. Der Nachkomme berühmter deutscher Luftfahrtpioniere machte Mitte der 1990er bis Anfang der 2000er Jahre mit einer visionären Idee von sich reden. Er plante nicht weniger als eine Renaissance der kommerziellen Großschiffluftfahrt. Seine Idee: Der Transport von bis zu 160 Tonnen Ladung über eine Entfernung von mehreren tausend Kilometern mithilfe moderner Großluftschiffe.

Zu hohe Entwicklungskosten sowie ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld führten jedoch schließlich zur Insolvenz des Unternehmens im Jahre 2002. In seiner Schumbeta-Keynote sprach von Gablenz über den fulminanten Aufstieg, das Scheitern und warum es radikale Innovationen schwer haben sich am Markt durchzusetzen.

Dabei formulierte er zehn Thesen:

  1. Wenn du Angst hast, lass es bleiben.
  2. Es nicht zu wagen, würdest du dir nie verzeihen.
  3. Denke GROSS, fang KLEIN an.
  4. Der wahre Große ist der Kleine.
  5. Alle Wege führen nach Rom.
  6. Du überzeugst nie alle.
  7. Der wichtigste Geist ist der Zeitgeist.
  8. Perfektion ist Zeitlupe.
  9. Pflege deine Freunde, meide deine Feinde und hüte dich vor deinen Scheinfreunden!
  10. Interesse zählt erst, wenn es mit Geld unterlegt ist.

Was lässt sich aus diesen Thesen für das Projektmanagement lernen?

Insbesondere die dritte von von Gablenz’ Thesen ist für das Projektmanagement wertvoll. Der große Rahmen, die große Vision bei Entwicklungsprojekten muss klar sein. Doch für eine kluge Umsetzung reicht die Vision bei weitem nicht aus. Im Gegenteil. Das Wesentliche ist das Definieren von strategischen und – noch wichtiger – smarten operativen Zielen. Erst diese ermöglichen eine effektive und effiziente Steuerung von Projekten.

Im Rahmen meiner Tätigkeit bei Siemens Electronic Tolling sind wir genau nach diesem Prinzip vorgegangen. Für die Entwicklung und Markteinführung eines umfassenden elektronischen Maut-Systems haben wir die große Lösung vor Augen gehabt, jedoch im Kleinen begonnen.

Mit der Planung und der Entwicklung von Pilotanlagen konnten wir beispielsweise – bei relativ geringem Risiko – Erfahrungen sammeln, unsere Ziele überprüfen und anpassen sowie die Idee im Großen optimieren. Das Zerlegen des großen Ganzen in kleinere, bearbeitbare Segmente ermöglichte erst den erfolgreichen Abschluss des Projektes. Durch die schrittweise Annäherung nahm die umfassende Maut-Gesamtlösung als große Vision Gestalt an. Mit der Slowakei übernahm daraufhin auch erstmals ein ganzes Land die Siemens Electronic Tolling-Lösung – ganz im Sinne der These des Visioniärs von Gablenz: „Denke groß, fang klein an“.

Alpbach-Workshop: In das nächste Regierungsprogramm müssen Zielvereinbarungen

„Im nächsten Regierungsprogramm soll nicht nur stehen, welche Ziele die neue Bundesregierung verfolgt, sondern auch mit welchen ganz konkreten Maßnahmen sie diese Ziele erreichen will“ (Link zur OTS-Meldung) – so lässt sich das Ergebnis unseres Arbeitskreises auf dem Europäischen Forum Alpbach 2013 zusammenfassen.

Auf Basis der Ergebnisse der Arena Analyse 2013 diskutierten wir, was es braucht, um das Vertrauen der Bürger in die Politiker und deren politisches Handeln zurück zu gewinnen. Bisher geht die Politik die großen Herausforderungen wenig strukturiert und zielorientiert an.

Foto

Für die Diskussion im Rahmen unseres Alpbach-Workshops entschieden wir uns dieses Mal für eine intensive und direkte Einbindung der Teilnehmer. Ein „Gamestorming“-Setting sowie eine abgewandelte Form eines World-Cafes sorgten für eine dynamische und inspirierende Atmosphäre unter den Workshop-Teilnehmern. An Thementischen entwickelten die Teilnehmer Ideen und Lösungsansätze zu wichtigen Fragen rund um Ergebnisverantwortung in der Politik.

Was das Projektmanagement beisteuern kann

Die Ergebnisse sind eindeutig: Mehr persönliche Verantwortlichkeit im politischen System, mehr Transparenz bei politischen Prozessen und mehr Möglichkeiten der Partizipation sind dringend notwendig.

Auch was die Formulierung von strategischen und smarten operativen Zielen vor einer Regierungsperiode sowie die Evaluierung der Ergebnisse im Anschluss daran angeht, herrschte Einigkeit: Es braucht das Prinzip Ergebnisverantwortung in der Politik. Betroffene müssen stärker in Diskussion und Evaluierung eingebunden werden.

Foto2

Der Ansatz Ziele SMART zu formulieren, stammt aus dem Projektmanagement und sichert die Messbarkeit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Zielvorgaben. Wichtig ist dabei vor allem, dass auf operativer Ebene realistische Ziele formuliert werden. So lässt sich nicht bloß die persönliche Verantwortlichkeit von Politikern sowie der politische Output insgesamt verbessern, sondern es steigt auch die Akzeptanz für politische Entscheidungen und Maßnahmen in der Bevölkerung.

Wie geht es weiter?

Die Ergebnisse des Workshops sind eine klare Forderung an die Politik: Für bessere Ergebnisse sind Instrumente wie klare Zielvorgaben und Evaluierungsprozesse und die Diskussion mit möglichst vielen Betroffenen nötig. Schon das kommende Regierungsprogramm soll dazu strategische und smarte operative Zielvorgaben enthalten. Gespräche mit den einzelnen Justizsprechern der Parlamentclubs sind bereits geplant.

Alpbach 2013: Das Prinzip Ergebnisverantwortung in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik

Bereits seit etwa einer Woche läuft das Europäische Forum Alpbach 2013. Im tirolerischen Alpbach treffen sich jährlich Persönlichkeiten und Interessierte aus Politik, Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft um sich auszutauschen und aktuelle Themen und Herausforderungen zu diskutieren.

Einen wesentlichen Teil des Forums bilden die Alpbacher Gespräche. Sie werden in Form von Talks, kurzen Konferenzen und Workshops abgehalten. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Gesundheit, Politik, Finanzmarkt, Technologie und Wirtschaft.

Im Rahmen des Schwerpunkts Wirtschaft gestalte ich heuer gemeinsam mit Klaus Weissmann, Gottfried Haber, Aslan Milla und Peter Hajek einen Arbeitskreis. Inhaltlich wird die als Workshop angedachte Diskussion an die Forderung der Arena Analyse 2013 nach mehr Verantwortlichkeit in der Politik anknüpfen.

Wie sehen Lösungsansätze aus?

Wie schon in meinen vergangenen Blog-Artikeln erörtert (siehe Was kann die Politik vom Projektmanagement lernen?Politisches Handeln: Strategische vs. operative Ziele„Politik im Zeitalter der Verantwortung“: Wie kann diese aussehen? ), braucht es eine neue Form der Verantwortlichkeit in der österreichischen Politik. Die Bürger sind unzufrieden, wichtige gesellschaftliche und politische Herausforderungen werden unzureichend angegangen und die Qualität des politischen Outputs ist nicht ausreichend.

Es ist Zeit diese Probleme anzugehen:

  • Welche Lösungsansätze gibt es um zu einer besseren Politik zu kommen?
  • Können Ansätze aus dem Projektmanagement das politische System bereichern und den Output verbessern?
  • Was passiert wenn Politiker stärker für ihr (Nicht-)Handeln verantwortlich gemacht würden?

Diese und andere Fragen rund um das Thema „Ergebnisverantwortung in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik“ möchten wir gerne am 28. August im Rahmen des Arbeitskreises diskutieren. Um dem komplexen und vielschichtigen Thema gerecht zu werden, eine dynamisch inspirierende Workshop-Atmosphäre zu schaffen und die „wisdom of the crowd“ zu nutzen, werden wir auf eine abgewandelte Version eines World-Cafes setzen – ein Pro-Action-Cafe.

 

Arbeitskreis 02: Zuletzt wird abgerechnet: Das Prinzip Ergebnisverantwortung in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik
28.08.2013, 11:00-13:30
Hauptschule
Breakout / Working Group in deutscher Sprache
weitere Informationen: alpbach.org

Was kann die Politik vom Projektmanagement lernen?

Die Ergebnisse der aktuellen Eurobarometer-Befragung sind eindeutig: Nur jeder zweite Österreicher vertraut der österreichischen Regierung, nur 53 Prozent vertrauen dem Parlament und nur noch 37 Prozent vertrauen den politischen Parteien in Österreich. Zwar steht Österreich im EU-Vergleich noch recht gut da, doch der Trend zeigt eine weiter absteigende Tendenz. Die Österreicherinnen und Österreicher verlieren mehr und mehr das Vertrauen in ihre politische Institutionen.

Die in der Arena Analyse 2013 befragten Experten sehen einen Grund für diese Entwicklung in der fehlenden Verantwortlichkeit des politischen Führungspersonals. Durch ein fehlendes Commitment von Regierungspolitikern zu ihren selbstdefinierten Zielen, kommt es zum viel diskutierten „politischen Stillstand“. Die großen politischen Herausforderungen werden nicht angegangen.

Wie bereits in anderen Artikeln erläutert, fehlt es vor allem an einem: klar definierte und evaluierbare Ziele. Das Prinzip der Verantwortlichkeit für das eigene Handeln muss Einzug in das politische System in Österreich halten. Das in der Wirtschaft bewährte Prinzip des Herunterbrechens von Visionen in strategische und operative Ziele könnte politische Prozesse bereichern und für mehr Bewegung in Zeiten politischen Stillstands sorgen.

Die Politik kann vom Projektmanagement lernen

Doch wie könnte dies in der Realität politischer Prozesse aussehen? Hier hilft ein Blick über den Tellerrand hinaus in Richtung Projektmanagement. Üblicherweise steht am Beginn eine Vision. Die gibt es zumeist bereits in der Politik. Insbesondere in Zeiten von Wahlkampf und intensivem politischen Wettbewerb, werben Politiker vor allem mit Visionen um die Gunst der Wählerinnen und Wähler.

Doch genau hier muss es nun auch konkreter werden. Wie wäre es zum Beispiel, wenn die gewählte Regierung diese Visionen nach einer Wahl in strategische und operative Ziele für eine Regierungsperiode konkretisiert? Dabei wäre wichtig, dass die Ziele im zeitlichen Rahmen umsetzbar, spezifisch, realistisch und messbar sind: sie sollten smart formuliert sein. So könnte der Rechnungshof der Regierung das Erreichen der selbst definierten Ziele überwachen und kritisch begleiten. Dem Parlament würden entsprechend sogenannte Midterm Reviews (Zwischenberichte) und die Endergebnisse berichtet werden.

In der Analogie zum Projektmanagement im Kontext der Privatwirtschaft fungieren Rechnungshof und Parlament als eine Art Aufsichtsrat – im Sinne von Kontrolle und Controlling. Die Regierung bzw. die in der Regierung agierenden Politiker hätten sich viel stärker zu ihren eigenen Aussagen und Zielen zu commiten. Sie wären für ihr Handeln viel stärker verantwortlich.

Große politische Herausforderungen vom Konkreten angehen

Übersetzt in das politische System in Österreich hieße dies, dass die regierungsbildende Koalition in ihren Koalitionsverhandlungen ein Regierungsprogramm mit konkreten strategischen und operativen Zielen ausformuliert. Derzeit sind Regierungsprogramme eher durch lose Absichtserklärungen gekennzeichnet und offen gestaltet.

In Anlehnung an das Projektmanagement könnte in Zukunft die Regierung ein solches Programm dem Parlament im Rahmen der Regierungserklärung  vorstellen. Das Parlament und der Rechnungshof als Kontrollinstanzen hätte damit deutlich mehr Einfluss und Steuerungskontrolle über die Handlungsabsichten der Regierung. Zum Abschluss einer Regierungsperiode würden die selbstdefinierten Ziele, zu denen sich die Regierung bekannt hat, wiederum vom Parlament beispielsweise mit Unterstützung des Rechnungshofes evaluiert.

Die Auswirkungen gingen dabei weit über mehr Transparenz und Verbindlichkeit in der Politik hinaus. Mit dem Bekenntnis zu messbaren und verbindlichen Zielen würden sich auch die Ziele und damit die politischen Handlungen selbst ändern. Die großen politischen Herausforderungen würden in kleinere Projekte zerlegt und bearbeitet. In der Gesamtheit ergäben die vielen kleinen Bausteine dann die große Reform.

Wie könnten Konsequenzen aussehen?

So stellt sich zwangsläufig die Frage nach den Konsequenzen, die eine Evaluierung durch den Rechnungshof und das Parlament mit sich bringen müsste. Wie kann das Erreichen bzw. Verfehlen von Zielen sanktioniert werden? Diese und andere Fragen sind natürlich entsprechend zu diskutieren. Fest steht jedoch, dass es einen Wandel des Systems politischer Prozesse in Österreich braucht.

Im Sinne eines klugen Projektmanagements gilt jedoch auch für meine Vorschläge zur Optimierung der derzeitigen Abläufe politischer Prozesse: Eine mögliche Implementierung muss sinnvoll und nachhaltig angegangen werden.

Zum Beispiel indem man die skizzierte Vorgangsweise zur Formulierung von strategischen und operativen Zielen zunächst auf drei wichtige, gleichzeitig jedoch einfach strukturierte Vorhaben anwendet. So könnten Regierung, Verwaltung und die Kontrollinstanzen Erfahrungen sammeln und testen, wie die Details solcher Prozesse aussehen.