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Über Corinna Fehr

Die Projektmanagerin

Iris Bohnets Keynote bei VBEN in Wien zum Nachschauen

Mit ihrem Vortrag „What works: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann“ war die Verhaltensökonomin und Experimentalforscherin Iris Bohnet am 10. Oktober 2017 zu Gast beim „Vienna Behavioral Economics Network“ (VBEN) in Wien. Die Schweizerin ist seit 2011 Dekanin der Wirtschaftsfakultät an der berühmten Harvard School in Cambridge, Massachusetts, forscht und publiziert unter anderem zu Themen wie Entscheidungs- und Verhandlungstheorie sowie Geschlechtergleichstellung.

Im Anschluss an ihre Keynote in den Räumlichkeiten der Österreichischen Nationalbank diskutierte Bohnet noch einige Aspekte des Verhaltensdesigns, die sie auch in ihrem Buch „What works“ ausführlich beleuchtet, mit Gundi Wentner, Gründungspartnerin von Deloitte Human Capital Österreich, und beantwortete Fragen aus dem Publikum.

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Trailer:

Vortrag:

Diskussion:

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Iris Bohnet zu Gast in Wien: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann

Wie können wir die Erkenntnisse aus der verhaltensökonomischen Forschung nutzen, um Chancengleichheit herzustellen? Das erläuterte die Schweizer Verhaltensökonomin Iris Bohnet anschaulich bei ihrer Keynote in Wien auf Einladung des „Vienna Behavioral Economics Network“ (VBEN).

Ist ein attraktiver Mensch leistungsfähiger? Ist eine Bewerberin oder ein Bewerber besser für einen Job geeignet, weil sie oder er ein ähnliches Hobby betreibt wie ich? Ist ein Mann der geeignetere Kandidat, weil ich ihm eine Führungsrolle auf Grund seines Geschlechts eher zutraue als einer Frau? Die Antwort auf solche Fragen muss natürlich immer „Nein“ lauten, dennoch fließen wie überall im Leben auch in Bewerbungs- und Beförderungsprozessen irrationale Faktoren wie Aussehen, Sympathie und Vorurteile mit ein. Denn Menschen entscheiden nicht nur mit dem Kopf, sondern genauso mit dem Bauch, wie die verhaltensökonomische Forschung zeigt, und vorherrschende Muster lassen uns die Welt auf eine ganz bestimmte Weise betrachten. All das wirkt sich auch auf die Wirtschaft aus.

Vorurteilsfrei entscheiden heißt besser entscheiden

iris-bohnet3-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:Juhasz„Sobald wir jemanden sehen, passieren in unseren Köpfen unheimlich viele Dinge“, sagte die bekannte Verhaltensökonomin und Experimentalforscherin Iris Bohnet in ihrer Keynote beim Treffen des „Vienna Behavioral Economics Network“ (VBEN) am 10. Oktober in Wien. „Und wir reagieren darauf, obwohl sie keinen Einfluss zum Beispiel auf die Leistung haben.“ So würden viele von uns wohl eher einen Howard als eine Heidi als Führungskraft einstellen, auch wenn beide die gleichen Qualifikationen mitbringen, „weil Heidi einfach nicht dem entspricht, wie wir uns eine Unternehmerin vorstellen und weil sie auch nicht die Rolle der ‚typischen Frau‘ einnimmt.“ Dieses von Bohnet dargestellte Experiment wurde wirklich durchgeführt und zeigte, wie sehr uns festgesetzte Rollenbilder beeinflussen.

Wie es uns dennoch gelingt, gute Entscheidungen zu treffen, beschrieb Bohnet schon in ihrem vielbeachteten Buch „What works – Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann“, das sie auch nach Wien mitbrachte. Verhaltensdesign liefert viele einfache, aber effiziente Werkzeuge, mit deren Hilfe wir alles, was über die reine Qualität hinausgeht, ausblenden können. Für die Schweizerin, die seit 2011 Dekanin der Wirtschaftsfakultät an der berühmten Harvard Kennedy School in Cambridge und seit 2012 auch Mitglied des Verwaltungsrates der Credit Suisse ist, steht immer die Frage im Mittelpunkt, was uns zu unseren Entscheidungen bewegt und wie wir es schaffen können, diese vorurteilsfrei nach ausschließlich objektiven Kriterien zu treffen.

Einfacher Vorhang, große Wirkung

iris-bohnet4-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:JuhaszWie bei all ihren Vorträgen war Bohnet auch beim jüngsten VBEN-Treffen in den Räumlichkeiten der Österreichischen Nationalbank die Aufmerksamkeit des auffallend jungen Publikums, wie Gouverneur Ewald Nowotny in seinen Begrüßungsworten feststellte, gewiss. Sehr praxisnahe erläuterte sie vor rund 180 Interessierten, wie wir die Erkenntnisse aus der verhaltensökonomischen Forschung nutzen können, um Chancengleichheit herzustellen und dadurch die Qualität zu heben.

Als Beispiel nannte sie unter anderem das Bostoner Symphonieorchester, in dem wie in vielen anderen Orchestern auch ein sehr niedriger Frauenanteil festgestellt worden war. Weil Frauen rational betrachtet aber kaum schlechtere Musiker als Männer sein dürften, musste es dafür einen anderen Grund geben. Also wurde mit dem denkbar einfachsten Mittel, einem Vorhang, dafür gesorgt, dass die Jury nur noch die Musik der Vorspielenden zu beurteilen hatte. Diese kleine Veränderung zeigte große Wirkung, denn plötzlich stieg der Anteil der Frauen erheblich an.

Mit Verhaltensdesign zu mehr Chancengleichheit

iris-bohnet6-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:Juhasz„Menschen machen Fehler, das ist ja auch die Prämisse der Verhaltensökonomie“, betonte Bohnet in weiterer Folge. Und Verhaltensdesign soll im Grunde nichts anderes bewirken, als solche Fehlerquellen zu Gunsten der Qualität zu minimieren. Für den Rekrutierungsprozess empfiehlt sie etwa ganz klar strukturierte Interviews mit objektiv vergleichbaren Bewertungskriterien. Das, ein einfacher Vorhang, technische Tools, auf die auch kleinere Unternehmen zurückgreifen können, eine genderneutrale Sprache in Stellenanzeigen, das Abdecken von Namen und anderen „verräterischen“ Daten bei Bewerbungen oder einfacher und gerechter gestaltete Tests sind allesamt Maßnahmen, die uns dabei helfen sollen, bessere (Personal-)Entscheidungen zu treffen.

iris-bohnet7-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:JuhaszAll das sorgt nicht nur für mehr Diversität, sondern in der Folge auch dafür, dass Unternehmen, Organisationen und Institutionen eine bessere Auswahl an Kandidatinnen und Kandidaten zur Verfügung steht. Etwa weil sich plötzlich Menschen für eine Stelle bewerben, die sich durch ein nicht gendergerechtes Wording nicht angesprochen gefühlt hätten, weil Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt und befördert werden, deren Chancen zuvor stark gemindert gewesen wären, oder durch das Schaffen von Rollenvorbildern alleine schon deshalb, weil sich Frauen dadurch überhaupt erst einmal zutrauen, die gleiche Karriere wie Männer machen zu können. Oft sind es dabei schon vermeintliche Kleinigkeiten. Lange Zeit sei nicht einmal ihr selbst aufgefallen, dass sich unter allen Porträtbildern herausragender Wissenschafter an ihrer Universität keine einzige Frau befand, so Bohnet. Nach dieser Erkenntnis habe man das freilich geändert, denn man müsse nur überlegen, was man den weiblichen Studierenden damit kommuniziert.

Es braucht auch neue Vorbilder

iris-bohnet8-vben_ c VBEN:APA-Fotoservice:Juhasz„Nicht alle Menschen bekommen die gleiche Unterstützung, um Leistung zu bringen“, gab Bohnet zu bedenken. Gundi Wentner, Gründungspartnerin von Deloitte Human Capital Österreich, weiß aus ihrer täglichen Praxis, wie wichtig es ist, Frauen bis in die Endrunde des Bewerbungsprozesses zu bringen. Ab dem Zeitpunkt, an dem alle Kandidatinnen und Kandidaten die gleichen Aufgabenstellungen zu lösen haben, spiele das Geschlecht dann meistens keine Rolle mehr, sagte sie im Gespräch mit Bohnet. Im Grunde beginne vieles sogar schon mit der Auswahl der BeraterInnen, wo Männer durchschnittlich einfach öfter Männer einstellen würden.

Es geht auch darum, einen Anfang zu machen, Vorbilder zu schaffen und Dinge, die nicht passen, klar sichtbar zu machen. Und wenngleich etwa eine Frauenquote nicht immer das Allheilmittel sein kann, kann sie unter Umständen als eine Art Werkzeug für mehr Geschlechtergerechtigkeit dienen. Ein Beispiel ist die vor Jahren in Indien eingeführte Quote für Bürgermeisterämter. Je mehr Frauen als Bürgermeisterinnen erfolgreich waren, umso mehr Eltern wollten Gleiches für ihre eigenen Töchter. Zuvor wäre das fast unvorstellbar gewesen. „Eine Frau hat dafür nicht gereicht, aber schon zwei haben die Stereotype bereits verändert“, so Bohnet.

Mehr Frauen in Führungspositionen bringen

Vielleicht ist eine der größten Hürden, bestehende Ungleichheiten überhaupt einmal als solche zu erkennen. Passiert das, würden viele immer noch an der Anpassung der internen Prozesse scheitern. Helfen können hier konkrete Zielvorgaben, sagt Bohnet. Und auch Anreize können dazu beitragen, dass das Management tatsächlich umsetzt, was das Verhaltensdesign vorschlägt.

Noch sei jedenfalls viel zu tun. Aber: „Es muss einmal begonnen werden. Es müssen mehr Frauen in Führungspositionen kommen, damit sich auch langfristig etwas ändert.“

Mehr über VBEN und kommende Veranstaltungen: vben.at

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Alle Fotos: VBEN/APA-Fotoservice/Juhasz, Fotograf: Krisztian Juhasz
Zur APA-Fotogalerie: www.apa-fotoservice.at/galerie/10390/

VBEN-Events im Herbst

Das Vienna Behaviorial Network (VBEN) startet mit gleich drei spannenden Events in den Herbst.

Aldo Rustichini: „Morality, Policy and the Brain“
Aldo Rustichini ist Professor für Ökonomie an der University of Minnesota. In seiner Forschung setzt er sich intensiv mit der Spiel- und Entscheidungstheorie, mit experimenteller Ökonomie und Neuroökonomie auseinander.
20. September 2017, 18:30-20:00 Uhr
Deloitte Wien, Renngasse 1/Freyung, 1010 Wien
Link zur Veranstaltung

Iris Bohnet: „What works – Gender Equality by Design“
Wie wir mit Hilfe von Verhaltensdesign echte Chancengleichheit schaffen und wie davon nicht zuletzt Wirtschaft, Politik und Gesellschaft profitieren, wird die Schweizer Verhaltensökonomin Iris Bohnet erläutern. Zu diesem Thema hat sie auch ihr aktuelles Buch „What Works: Gender Equality by Design“ verfasst, das sie ebenfalls im Gepäck haben wird. Bohnet ist Professorin für Public Policy an der Harvard Kennedy School in Cambridge, Massachusetts. Zu ihren Schwerpunkten zählen Entscheidungs- und Verhandlungstheorie sowie Geschlechtergleichstellung.
10. Oktober 2017, 18:30-20:00 Uhr
Österreichische Nationalbank, Otto-Wagner-Platz 3, 1090 Wien
Link zur Veranstaltung

Andrew Oswald: Happiness and Work
Der britische Ökonom Andrew Oswald, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der University of Warwick, ist Experte für Arbeitsökonomie und forscht intensiv in den Grenzbereichen zwischen Ökonomie, Epidemiologie und Psychologie.
14. November 2017, 18:30-20:00 Uhr
Ort: noch offen
Link zur Veranstaltung

Mehr Infos und Anmeldung unter vben.at

vben Flyer Herbst 2107

Kooperation steht immer über dem Konflikt

Wir Menschen setzen stärker auf Kooperationen als auf Konflikte, denn sie sichern nicht zuletzt unser Überleben. Damit Kooperationen funktionieren können, braucht es aber als Basis strenge soziale und kulturelle Normen und auch Sanktionen für nicht-kooperatives Verhalten.

In seiner Keynote beim Europäischen Forum Alpbach sprach mein Bruder, der Vorarlberger Ökonom Ernst Fehr, der an der Universität Zürich Mikroökonomik und Experimentelle Wirtschaftsforschung lehrt, über Konflikt und Kooperation in Gesellschaft, Wirtschaft und Staaten.

Dabei wurde klar, dass der Konflikt zwar überall in besonderem Ausmaß präsent ist, uns die Kooperation, also die Zusammenarbeit, jedoch viel stärker prägt. Denn Kooperationen sind im Alltag, in der Gesellschaft, innerhalb von Gruppen wie etwa Familien genauso wie auch in der Wirtschaft nicht zuletzt überlebenswichtig. Weil sie aber praktisch ständig passieren, fallen sie uns oft gar nicht auf und wir fokussieren eher auf den Konflikt als auf die Bereitschaft zur Kooperation und ihre positiven Auswirkungen. Hier ein Interview mit Ernst Fehr im Magazin Trend.

Damit Kooperationen funktionieren, braucht es aber als Basis strenge soziale und kulturelle Normen, an denen sich alle orientieren können und müssen: in der Gesellschaft genauso wie in der Wirtschaft und im staatliche Bereich.

Auch ist unser Wille zur Kooperation immer an bestimmte Erwartungshaltungen geknüpft: Was machen andere, wie kooperieren sie? Das Verhalten unseres Umfelds hat also stets Einfluss darauf, wie wir selbst interagieren. Hier kommen die Vorbilder ins Spiel, in Unternehmen zum Beispiel Führungskräfte, deren Verhalten absolut mitentscheidend dafür ist, ob Kooperationen zustande kommen und erfolgreich sind oder eben nicht.

Damit Kooperationen funktionieren, braucht es außerdem (legitimierte) Sanktionen, die nicht-kooperatives Verhalten ahnden. Dazu nannte Ernst Fehr das Pariser Klimaabkommen als Beispiel. Die teilnehmenden Staaten verpflichten sich freiwillig zur Reduktion von Treibhausgasen, doch wer die Ziele nicht einhält, muss keine Konsequenzen fürchten. Das macht solche Kooperationen extrem brüchig. Nachzulesen auf derstandard.at

Foto: Markus Prantl

Franz Fischler, Präsident Europäisches Forum Alpach, Corinna Fehr, Ernst Fehr und Gerhard Fehr bei der Eröffnung der Wirtschaftsgespräche zum Europäischen Forum Alpbach 2017 (Foto: Markus Prantl)

Wie groß ist Ihr Blind Spot?

Wer seinen Blind Spot kennt, kann ihn verkleinern und dadurch die Qualität seiner Entscheidungen maßgeblich verbessern. Haben Sie schon einmal überlegt, wie groß Ihr persönlicher Blind Spot ist?

Jeder Mensch, jedes Unternehmen und jede Organisation hat einen Blind Spot, einen „blinden Fleck“, der rationale Entscheidungen verhindert. Denn Blind Spots bewirken, dass wir Dinge nicht so sehen, wie sie sind, daher von falschen Voraussetzungen ausgehen und entsprechend handeln. In der Folge leidet die Qualität unserer Entscheidungen und das hat für Unternehmen oder Organisation genauso Auswirkungen wie auf das Individuum im privaten und beruflichen Bereich.

Die verhaltensökonomische Forschung zeigt, dass vier Treiber maßgeblich für die Entstehung von Blind Spots verantwortlich sind: 1. Eine unterschiedliche Innen- und Außenwahrnehmung: Unsere Selbstwahrnehmung stimmt nicht mit dem Bild, das andere von uns selbst haben, überein. 2. Der Eigennutzen steht über dem Fremdnutzen: Jemand handelt eher aus eigenem Interesse, anstatt auch Interessen anderer, im privaten Bereich zum Beispiel von Freunden, Familie oder Gesellschaft, einzubeziehen. 3. Geduld: Jemand setzt eher auf Kurzfristigkeit anstatt auch längerfristige Auswirkungen mitzubedenken. 4. Verhaltensmuster und kognitive Verzerrungen: Wir interpretieren Situationen und Sachverhalte vor allem auf Grund von eigenen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Stereotypen. In der Folge schätzen wir Chancen und Risiken falsch ein. (mehr dazu hier)

Wenn wir feststellen, wie groß unser persönlicher Blind Spot ist und welche Treiber dafür verantwortlich sind, können wir ihn verkleinern und so die Qualität unserer Entscheidungen verbessern. Im Konfliktmanagement spielen Blind Spots daher eine bedeutende Rolle und mit Hilfe von Mediation, die immer die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten im Fokus und eine gemeinsame positive Lösung zum Ziel hat, können sie ausfindig gemacht und reduziert werden.

Wissen Sie, wie groß Ihr Blind Spot ist? Mit diesem kleinen Fragebogen finden Sie es heraus:

(c) FehrAdvice & Partners AG

Eröffnung Wirtschaftsgespräche Europäisches Forum Alpbach 2017

Foto: Markus Prantl

Foto: Markus Prantl

Franz Fischler, Präsident Europäisches Forum Alpach, Corinna Fehr, Ernst Fehr und Gerhard Fehr bei der Eröffnung der Wirtschaftsgespräche zum Europäischen Forum Alpbach 2017
mit der Keynote von Ernst Fehr und Alex Pentland zum Thema „Konflikt oder Kooperation“

Der US-Präsident und sein Blind Spot

Auch als Gastkommentar erschienen in „Die Presse“ vom 29. August 2017

Weshalb Donald Trump laufend falsche Entscheidungen trifft, erklärt die Verhaltensökonomie mit seinem großen Blind Spot, der den Blick auf die Fakten verstellt. Eine Lösung wäre Mediation, doch die ist auf institutioneller Ebene nicht vorgesehen und beruht zudem auf Freiwilligkeit.

c Xaver Klaussner / Fotolia.com

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Donald Trump hat es nicht leicht und die Welt hat es nicht leicht mit Donald Trump. Mit vielen seiner Aussagen und Taten sorgte der US-Präsident bereits vor seiner Wahl für kollektives Kopfschütteln, fast ein Jahr später machen sich die Auswirkungen drastisch bemerkbar: Skandale, Eklats, Überwerfungen mit Mitarbeitern ebenso wie mit anderen Staatsschefs und viele falsche Entscheidungen prägen seine bisherige Amtszeit. All das sorgte dafür, dass das Land weitgehend unbeweglich geworden ist. Laut Umfragen liegt die Akzeptanz von Trump inzwischen bei nur noch 37 Prozent, selbst bei seinen Wählern ist sie auf 61 Prozent gesunken. Auch frühere US-Präsidenten bezogen bereits öffentlich Stellung gegen ihn und in den Medien wird offen über ein Impeachement-Verfahren nachgedacht. Sollte dieser Fall eintreten, wäre der Republikaner erst der vierte Präsident, dem eine Amtsenthebung droht.

Die Ursache dafür, dass Trump laufend falsche Entscheidungen trifft: Er hat einen sehr großen Blind Spot. Sogenannte Blind Spots verhindern, dass wir auf Grund von Fakten entscheiden. Trump ist dafür bekannt, dass er sich seine Welt gerne so zurecht zimmert, wie er sie gerne hätte, und nicht, wie sie ist. Wenn wir aber nicht Willens und in der Lage sind, unseren Blind Spot zu erkennen und zu verkleinern, bringt das teils schwerwiegende Konsequenzen mit sich – in Trumps Fall für die USA und auch für den Rest der Welt.

Was den Blick auf das große Ganze verstellt

Aus der Verhaltensökonomie wissen wir, dass vier Treiber Blind Spots entstehen lassen. Einer davon betrifft die Innen- und Außenwahrnehmung. Stimmen diese beiden nicht überein, gehen wir von falschen Realitäten aus und treffen entsprechend fehlerhafte Entscheidungen. Trump sieht sich selbst als „die wichtigste Person der Welt“, wie aus einem kürzlich geleakten Protokoll aus einem Telefonat mit dem australischen Premierminister Malcom Turnbull hervorgeht. Wie ernst er das wohl meint, zeigt auch sein gar rüpelhaftes Verhalten anderen Regierungschefs gegenüber. So schubste er zum Beispiel bei einem Besuch von EU und Nato Montenegros Ministerpräsidenten Dusko Markovic zur Seite, um sich für das gemeinsame Foto in der ersten Reihe aufzustellen.

Blind Spots entstehen auch, wenn der Eigen- über dem Fremdnutzen steht. Trumps Entscheidungen sind mehrheitlich von ganz persönlichen Gründen getrieben, anstatt das Wohl aller im Sinne zu haben. So entließ er FBI-Chef James Comey vor wenigen Monaten wohl eher aus Vergeltung und Eigeninteresse, wie das Magazin Politico – auch in Hinblick darauf, wie seine Entscheidungen grundlegend motiviert sind – schreibt. Trump bezieht nicht das große Ganze in seine Entscheidungen mit ein, vielmehr handelt er intuitiv und unbeherrscht. Gut zu sehen ist das auch an seinem Ausstieg aus dem Pariser Klimaabkommen, das alles andere als im öffentlichen Interesse war. Doch von internationalen Vereinbarungen scheint der US-Präsident nicht viel zu halten, lieber steigt er gegen alle in den Ring, wo er um jeden Preis als Gewinner hervorgehen will.

„Sein Motto heisse nicht ‚Anlegen, Zielen, Schießen‘, sondern ‚Anlegen, Schießen, Zielen’“, wird Trumps früherer Pressebetreuer Alan Marcus in einem Artikel auf watson.ch zitiert. Das passt auch hervorragend zum dritten Treiber, der Vernachlässigung des Faktors Geduld. Trumps Verhalten beruht nicht auf Geduld und Ausdauer, alles muss sofort und jetzt passieren, koste es, was es wolle.

Der vierte und letzte Treiber umfasst wiederkehrende Verhaltensmuster und kognitive Verzerrungen. Jeder Mensch nimmt Dinge unterschiedlich wahr, orientiert sich an Stereotypen, urteilt und interpretiert daher dementsprechend subjektiv. So auch Trump. Doch anstatt seinen Blind Spot zu erkennen, arbeitet er immer wieder mit Unwahrheiten und erfundenen Argumenten, reißt Zitate bewusst aus dem Zusammenhang und baut sich so seine eigene Wahrheit zusammen. Was nicht in sein Weltbild passt, wird ganz einfach als „Fake News“ abgetan.

Wie Mediation bei der Konfliktlösung helfen könnte

Mit Hilfe von Mediation können Blind Spots gut ausgemacht und verkleinert werden. Auch im Fall Donald Trump sollte daher dringend über die Anwendung eines solchen Verfahrens mit einem institutionellen Mediator nachgedacht werden. Denn ein Impeachement wäre schwierig und es ist auch eher unwahrscheinlich, dass die Demokraten bei den Senatswahlen 2018 eine Mehrheit erreichen werden. Doch im Moment sind die USA praktisch wie gelähmt, zu sehr sind die Institutionen nur damit beschäftigt, Trumps Blind Spot zu kompensieren – und es drohen drei weitere Jahre des Stillstands.

Die Möglichkeit, einen Mediator im institutionellen Bereich einzusetzen, gibt es bislang nicht, während solche Verfahren im diplomatischen Bereich durchaus angewendet werden, um Konflikte zu lösen. So wurde etwa im Bosnienkrieg Richard Holbrooke als Verhandlungsleiter eingesetzt, um zwischen den Beteiligten zu vermitteln. Im innerstaatlichen Bereich ist die Cohabitation in Frankreich ein Beispiel für die erfolgreiche Anwendung einer mediativen Haltung, die eine konstruktive Zusammenarbeit auch zwischen Staats- und Regierungschefs ganz unterschiedlicher politischer Ausrichtungen ermöglicht. Dazu ist es notwendig, die gemeinsame Interessen, Bedürfnisse und Ziele herauszuarbeiten und das Gemeinsame herauszufiltern, das dem Wohle aller dient.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Mediation, an deren Ende immer eine für alle zufriedenstellende Lösung steht, ist jedoch, dass ein Mediator auch von allen Seiten akzeptiert wird. Neben der Notwendigkeit, ein solches Verfahren auf institutioneller Ebene überhaupt erst möglich zu machen, stellt sich die Frage, ob eine Persönlichkeit wie Donald Trump einem solchen zustimmen würde.

Wie Mediation im Konfliktmanagement hilft

Zu Konflikten kommt es überall dort, wo Menschen aufeinander treffen: im Privatleben genauso wie in Unternehmen, Institutionen, Organisationen und auch im staatlichen Bereich. Denn, wie es einst schon der englische Dichter John Donne in seinem gleichnamigen Gedicht formulierte: „Niemand ist eine Insel“. Alles hat miteinander zu tun, niemand existiert für sich alleine.

Konfliktpotenzial findet sich daher praktisch überall. In Unternehmen und Institutionen kann es beispielsweise durch Missverständnisse, fehlende Kommunikation, unterschiedliche Hintergründe und Persönlichkeitsstrukturen ganz leicht zu Unstimmigkeiten kommen: innerhalb von oder zwischen Teams und Abteilungen, zwischen Führungskräften, Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen der Unternehmensführung und dem Betriebsrat oder zwischen Firmen und Lieferanten beziehungsweise Partnern. Dabei gehen Menschen recht unterschiedlich mit Konflikten um. Während die einen eher auf Konfrontation setzen, versuchen andere, Problemen möglichst aus dem Weg zu gehen.

Ungelöste Konflikte sind teuer

Das Resultat ist aber immer das gleiche: Bleibt ein Konflikt ungelöst, schwelt er weiter, wird größer und größer, erreicht schließlich sogar ursprünglich unbeteiligte Personen und Bereiche und wirkt sich nachhaltig aus: auf das persönliche Befinden Einzelner genauso wie auf die Produktivität und den Erfolg eines ganzen Teams oder sogar der gesamten Firma. Dreht sich alles nur noch um den Konflikt, werden Mitarbeiter demotiviert, verabschieden sich häufiger in den Krankenstand oder gar vom Unternehmen, es kann zu Mobbing kommen und vieles mehr. Letztendlich treffen die Beteiligten Entscheidungen nicht mehr rational und auf längere Sicht können als Konsequenz sogar das Image des Unternehmens und der Marke leiden. Dabei verursachen eine allgemeine Unzufriedenheit und ein schlechtes Betriebsklima nicht zuletzt Kosten, die vermeidbar wären.

Es gibt jedoch eine gute Nachricht: Selbst wenn ein Konflikt auf den ersten Blick unlösbar scheinen mag, kann er in den meisten Fällen mit professioneller Unterstützung aus der Welt geschafft werden – und zwar so, dass am Ende alle Beteiligten gestärkt daraus hervor gehen und wieder ein gutes Miteinander möglich ist.

Mit Mediation einen Konsens finden

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Eine sehr effiziente Methode der Konfliktlösung ist die Mediation, die in Österreich sogar gesetzlich verankert ist. Es handelt sich dabei um ein strukturiertes Verfahren, einen Prozess, der immer das Ziel hat, einen Konsens zu finden. Um das zu erreichen, werden unter Anleitung eines Mediators oder einer Mediatorin als neutrale Partei die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten erhoben und bearbeitet. Es geht niemals darum, einen Schuldigen auszumachen, sondern darum, eine für alle zufriedenstelle Lösung zu finden. Voraussetzung für eine gelingende Mediation ist stets die Freiwilligkeit aller Teilnehmenden.

Wie Mediation die „Grundlage für kooperativen und eigenverantwortlichen Umgang“ mit Konflikten schafft, wird auf der Website des Österreichische Bundesverbandes für Mediation (ÖBM) erklärt. Es braucht dazu eine mediative Grundhaltung, die stets davon ausgeht, dass am Ende eine Lösung steht, die allen Beteiligten nützt. So kann der Kreis gegenseitiger Schuldzuweisungen durchbrochen werden und an seine Stelle tritt eine Konfliktkultur, die „die bedarfsorientierte Unterstützung sowie die Hebung der Selbstverantwortung im Umgang mit Konflikten“ ermöglicht. Es geht also darum, mit klarer und transparenter Kommunikation Bedürfnisse und Interessen sichtbar zu machen und so nachhaltige Lösungen zu erzielen.

Das gibt allen Beteiligten ein positives Gefühl zurück und ermöglicht für die Zukunft ein gutes, konfliktfreies Zusammenleben beziehungsweise Zusammenarbeiten. Gerade im wirtschaftlichen und öffentlichen Bereich hilft erfolgreiche Mediation sogar dabei, Geld und Zeit zu sparen. Denn wenn die Arbeit zwischen allen Beteiligten wieder funktioniert, verbessert sich das Betriebsklima, geht die Zahl der Krankenstände zurück, kündigen Mitarbeiter nicht, müssen nicht laufend neue gesucht und eingearbeitet werden. Entscheidungen werden wieder zum Wohle aller getroffen und Produktivität und Leistungsfähigkeit verbessern sich insgesamt.

Die mediative Haltung in der Beratung

Weil Mediation im Konfliktmanagement so nachhaltig wirkt, arbeite ich mit dieser Haltung gerne auch im Coaching beziehungsweise in der Unternehmensberatung. Dabei geht es darum, den Menschen und sein Verhalten in den Mittelpunkt zu stellen, die Interessen und Bedürfnisse des Kunden herauszuarbeiten. In einem eigenen Verfahren, in Zuge dessen ich eine neutrale Position einnehme, stellen wir das Thema in den Fokus, definieren das Ziel, beleuchten die Situation ganz individuell und kommen zu einem für alle Beteiligten zufriedenstellenden Ergebnis.

Die mediative Haltung in die Beratung einzubringen, bedeutet zwar auch, ein paar „Extrameilen“ zu gehen, doch aus meiner Erfahrung weiß ich, wie sehr wir dadurch eine echten Mehrwert schaffen, Beziehungen verbessern und das vorhandene Potenzial voll ausschöpfen können. Und das sogar mit relativ überschaubarem Aufwand, weil wir relativ schnell auf den Punkt kommen.

Wie Blind Spots Entscheidungen beeinflussen

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Menschen entscheiden nicht immer rational. Das gilt im Privatleben genauso wie im wirtschaftlichen und öffentlichen Bereich und hat unmittelbar damit zu tun, dass wir Dinge unterschiedlich wahrnehmen, Stereotypen aufsitzen und von verschiedenen Interessen und sozialen Normen geprägt werden. In der Folge entwickeln wir sogenannte Blind Spots, „blinde Flecken“. Diese führen oft dazu, dass wir die Realität verzerrt sehen und dadurch falsche Entscheidungen treffen. Im Konfliktmanagement spielen Blind Spots eine wesentliche Rolle.

Auch in Unternehmen, Institutionen und Organisationen, Behörden und auf staatlicher Ebene stellt sich daher die Frage, wie groß die Blind Spots sind. Sind wir uns dieser „blinden Flecken“ bewusst sind und Willens sowie in der Lage, sie auszumachen, können wir unsere Entscheidungsfindungen positiv beeinflussen.

„Blinde Flecken“ sichtbar machen

Aus der verhaltensökonomischen Forschung wissen wir, dass konkret vier Treiber für die Entstehung von Blind Spots verantwortlich sind. Um diese zu finden und zu verkleinern, können wir uns bestimmter Instrumente bedienen, die die Verhaltensökonomie zur Verfügung stellt. Weil diese Disziplin auf der Spieltheorie beruht, werden Experimente stets mit einer Menge von Menschen durchgeführt, um Aussagen über das Aggregat zu treffen.

Zwar ist es natürlich relevant, wie und weshalb eine einzelne Person Entscheidungen trifft, wesentlicher aber ist die Frage, wie sich mehrere Beteiligte im Zusammenspiel verhalten und sich das auswirkt. Fließen die aus der verhaltensökonomischen Forschung gewonnenen Erkenntnisse um die Entstehung von Blind Spots in die Beratung ein, können Unternehmen erfolgreicher werden, bestehende Konflikte bearbeiten und auch Kooperationen eingehen, die immer zu mehr Effizienz führen.

Vier Treiber lassen Blind Spots entstehen

1. Unterschiedliche Innen- und Außenwahrnehmung

Wie wir uns selbst sehen und wie wir von Außen wahrgenommen werden, unterscheidet sich oft stark voneinander, ohne dass uns das bewusst ist. Das Problem daran: Wenn wir von falschen Realitäten ausgehen, treffen wir fehlerhafte Entscheidungen. Daher ist es wichtig, die Innen- und Außenwahrnehmung miteinander in Einklang zu bringen, was durch die Anwendung von State-of-the-Art-Methoden auch gelingt.

2. Eigennutzen, der über dem Gesamtnutzen steht

Wichtige Entscheidungen werden in Unternehmen auf allen Ebenen getroffen, sollten immer das Wohl aller im Sinne haben und gewinnbringend sein. Tatsächlich ist es aber oft so, dass eigene Interesse im Vordergrund stehen – und das kostet mitunter schon kurzfristig Geld. Auf längere Sicht leidet sogar die Reputation, die auf Glaubwürdigkeit und Vertrauen beruht. Werden diese erschüttert, kann das ein Unternehmen dauerhaft schädigen. Es gilt daher, die Compliance-Kultur zu stärken und Anreizsysteme zu schaffen, mit denen nicht zuletzt ehrliches Verhalten belohnt wird.

3. Vernachlässigung des Faktors Geduld

Stress, zu hohe Zielsetzungen, Ergebnisdruck und vieles mehr beeinflussen unseren Arbeitsalltag und letztlich auch die Ergebnisse eines Unternehmens negativ. Der Grund dafür ist, dass viele Unternehmensführungen Kurzfristigkeit eher belohnen als Geduld und Ausdauer. Es gilt daher, mit einer guten Corporate Governance in einer Compliance-Kultur Entscheidungsprozesse und -Kompetenzen so zu gestalten, dass Langfristigkeit und damit verbundene, noch in der Zukunft liegende Ertrags- und Kostenquellen ganz selbstverständlich einfließen dürfen.

4. Wiederkehrende Verhaltensmuster und kognitive Verzerrung

Unser Denken beruht auf unterschiedlichen Wahrnehmungen und Erfahrungen, wir tragen bestimmte Stereotypen in unseren Köpfen, urteilen und interpretieren dementsprechend subjektiv. Dadurch lassen wir uns oft täuschen, glauben, Zusammenhänge zu erkennen, die es so gar nicht gibt, oder übersehen Wesentliches. Treffen wir unter diesen Voraussetzungen Entscheidungen, schätzen wir möglicherweise Chancen und Risiken falsch ein. Um solche Gefahrenquellen weitgehend zu vermeiden, sollten Unternehmen eine entsprechende Entscheidungsarchitektur entwickeln und installieren.

(Quelle: FehrAdvice & Partners AG)

In der Verhaltensökonomie geht es immer darum, Entscheidungen auf Grund von Fakten zu treffen. Auch in der Beratung gilt es daher, diese vier Treiber zu erkennen und sie in die Analyse einfließen zu lassen. So werden Kunden in die Lage versetzt, die Realität so zu sehen, wie sie ist – und entsprechend darauf zu reagieren.

European Forum Alpbach – Veranstaltungshinweise:

„Konflikt oder Kooperation? Der Faktor Mensch in der Wirtschaft“
29. August 2017, 14:30 bis 15:30 Uhr
Keynote u.a. von Ernst Fehr, Professor für Mikroökonomik und Experimentelle Wirtschaftsforschung an der Universität Zürich: Welche Rolle spielt der Mensch, der im Zentrum allen wirtschaftlichen Handelns steht? Wie gehen Individuen mit Konflikten und Kooperationen um? Wie werden in Unternehmen und Staaten Entscheidungen getroffen? Und braucht die Wirtschaft Konflikte oder vielmehr langfristig erfolgreiche Kooperationen?
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„Meet the Speaker“ mit Ernst Fehr
29. August 2017, 15:30 bis 16:15 Uhr
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Diversität und Leistungsorientierung stärken den Wirtschaftsstandort

Wie wirkt es sich auf den Wirtschaftsstandort Österreich aus, wenn wir Diversität und Leistungsorientierung aktiv und nachhaltig fördern? Diese Frage hat die Plattform anpacken.at in den Mittelpunkt einer Veranstaltung im Rahmen des Chapters „Wertschöpfung und Produktivität“ am 10. Juli 2017 gestellt. Gemeinsam mit Bundesminister Thomas Drozda und Franz Schellhorn von Agenda Austria habe ich am Podium über dieses wichtige Thema diskutiert und dabei auch Aspekte der Verhaltensökonomie eingebracht.

Impulskontrolle und Belohnungsaufschub

anpacken-event1Unter anderem habe ich über die Bedeutung von Impulskontrolle und Belohnungsaufschub gesprochen. Der Psychologe Walter Mischel hat schon in den 60er-Jahren mit seinem Marshmallow-Test gezeigt, wie unterschiedlich Menschen mit Verlockungen umgehen. In seinem Test durften Kleinkinder eine Süßigkeit entweder sofort essen oder abwarten, um als Belohnung ein paar Minuten später einen zweiten Marshmallow zu bekommen. Im Langzeit-Experiment hat sich gezeigt, dass Menschen, die abwarten können, um danach mehr oder Besseres zu bekommen, später im Berufs- und Privatleben tendenziell erfolgreicher sind. Es sich lohnt sich also, geduldig zu sein, anstatt auf kurzfristige Erfolge zu setzen. Ich habe das auch im Hinblick etwa auf Wahlkampfgeschenke gesagt, denn in der Politik gilt es genauso, langfristige Anreize zu schaffen.

Warum es Sinn macht, geduldig zu sein, erklärt der Verhaltensökonom Matthias Sutter im FAZ-Interview.

Diversität erhöht die Qualität

Zum Thema Diversität habe ich die Schweizer Verhaltensökonomin Iris Bohnet, die an der Kennedy School in Harvard lehrt, ins Spiel gebracht. Wird Diversität gefördert, sagt sie, wirkt sich das ebenfalls positiv auf den Erfolg aus. Das hat viel damit zu tun, dass wir Menschen gerne vergleichen: beim Einkaufen genauso wie etwa bei der Auswahl von Führungskräften. Haben wir die Möglichkeit, aus einem breiteren Angebot auszuwählen, hebt das die Qualität insgesamt. Eine Frauenquote in Aufsichtsräten begrüße ich daher sehr und wünsche mir sogar, dass diese später noch einmal auf 40 Prozent erhöht wird.

anpacken-event3„Seeing is believing“, sagt Iris Bohnet. Das heißt: Wenn wir die Rahmenbedingungen ändern, schaffen wir neue Vorbilder und das beeinflusst Wirtschaft, Politik und Gesellschaft nachhaltig. Ein gutes Beispiel dafür ist Indien. Nach der Einführung einer Frauenquote für Bürgermeisterämter haben sich in Dörfern, in denen Bürgermeisterinnen regiert haben, die öffentlichen Güter erhöht. Angesichts des Erfolgs der Frauen wollten schließlich immer mehr Eltern ihre Töchter ebenfalls in solchen Ämtern sehen. Damit hat die Quote auch gesellschaftlich etwas verändert, denn in Indien ist der Stellenwert von Frauen generell eher niedrig. Bohnet nennt aber auch das Negativbeispiel Norwegen. Dort hatte man eine Frauenquote relativ früh eingeführt, doch im Zuge der Krise haben die Finanzmärkte darauf negativ reagiert. Ein Grund könnte sein, dass Frauen seltener entlassen als Männer. Insgesamt hat sich aber gezeigt, dass sich dort, wo mindestens eine Frau im Aufsichtsrat sitzt, die Kennzahlen verbessern.

Hier ein ausführliches Gespräch mit Iris Bohnet in der Sendung „NZZ Standpunkte“.

Als Argument gegen eine Frauenquote wird häufig genannt, dadurch würde eher eine weniger qualifizierte Frau eingestellt werden als ein besserer männlicher Bewerber. Warum das nicht stimmt, zeigt der Zeit-Online-Artikel „Eine Gefahr für den mittelmäßigen Mann“ sehr gut auf. Im Gegenteil führt die Quote nämlich eher dazu, dass fähigere Mitarbeiterinnen und auch Mitarbeiter an die Stelle von weniger kompetenten Männern treten. Für den „mittelmäßigen Mann“ ist das tatsächlich eine Gefahr, für alle anderen jedoch ein Gewinn.

Wenn wir Diversität und Leistungsorientierung stärker fördern, wird das den Wirtschaftsstandort Österreich nachhaltig attraktiver machen, davon bin ich überzeugt. Für mich ist es eine sehr spannende Veranstaltung gewesen, bei der ich auch ein wenig von meinem „Vienna Behavioral Economics Network“ erzählen durfte. Indem wir dort die Verhaltensökonomie in die Praxis bringen, versuchen wir ähnlich wie auch anpacken.at, etwas zu verändern.

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Fotos: anpacken.at